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也许是平时接触的民营企业比较多，我很清楚这种表述对于许多民营企业家来说传递的只是一种求贤若渴的态度，并不意味着他（她）真的就会去做。所以老实说，听到张彩华说这番话的时候，虽然有感于她的爽直豁达，但是有三件事是当时没有想到的，其一就是她真的说做就做，而且是仅仅几个月之后新的总经理就上任了；其二是她请的总经理真的成了公司的大股东之一；其三是新总经理居然是公司当时的顾问——暨南大学MBA中心的教授何伟俊。
何伟俊是2002年就开始给创美时当顾问的。“最初甚至还谈不上顾问，”何伟俊说，“因为他们只是觉得新、老员工的磨合有一些问题，想请个人上上课，统一一下思想而已。”但是，随着何伟俊对这个企业了解的深入，他觉得问题并不是那么简单。于是，何伟俊提出免费给企业做一个诊断。结果是，他认为要想真正让创美时的管理跟得上它发展的速度，无论是企业的组织结构还是组织文化都需要的调整。而张彩华的团队对何教授的建议也基本上言听计从，于是才有了前面提到的组织结构调整和大量的、全方位的培训。
2003年，当企业规模扩充到300多人的时候，公司的几位创始人再一次决定要请职业经理人来执掌帅印。这个时候他们第一个想到了何伟俊。除了考虑到他有扎实的知识背景和企业管理经验之外，最重要的是已经担任企业顾问一年多的何伟俊非常了解这群人、这个企业和这个行业。“其实反过来，这一点也是我自己愿意接受这个新挑战的信心来源。”何伟俊说。“当时在学校的工作和创美时的邀请之间我是做过仔细权衡的。我在学校做得并不差。之所以决定过来，除了认准这个行业的前景之外，我最在意这群人是否值得合作。”
2003年年底，何教授正式从幕后走上台前。第二年的全国美容博会期间，公司大张声势地举办了一场交接仪式，也就是本文开头描述的那一幕。
约法三章
虽然这着意渲染的戏剧性一幕让在场所有的人都觉得激情四溢，但是就在此前一个星期，在和笔者私下交流的时候，何伟俊却显得格外冷静和低调。“现在说创美时有没有成功过渡还为时尚早，或###年或者后年这个时候我们再聊，我会有些心得。”
2006年初的一天中午，我如约再次到江南大道中的公司总部拜访了何伟俊。他一如既往地工作狂，两个人在办公室里一边吃盒饭一边讨论他这两年的感受。何伟俊告诉我，两年来董事会制定的经营指标他都超额地完成了。而且公司在部门设置、经销商体系的培育、品牌管理等方面的改革都在预期的轨道上运转。总之，他认为从营销学教授到总经理的转变已经基本上圆满完成。我深知在中国的民营企业里能够平稳完成这惊险一跃的人十分罕见，所以他能提供一些经验。根据他当时的回答加上两年前我们的交流大致可以归纳成以下几点：
§ 人的因素：作为创业者的张彩华和她的团队能够把这个企业当作一个有独立利益的生命来尊重，这样他们才能在企业出于上升阶段而且自己年富力强的时候真诚地为了企业的长远目标而交出权力。而作为空降兵的何伟俊也是一个真正适合这个岗位能够给股东带来价值的人。事实上，美容院线化妆品行业在中国发展的时间还比较短，大多数企业产品品质、结构差别不大。营销能力突出的企业在竞争中占有相对的优势。而学习能力突出的企业能够获得更高的管理效率。营销学教授出身的何伟俊恰好能够在这两方面给企业带来了看得见的改变。
§ 制度因素：个人认制度因素是创美时易帅过程中能够保持平稳过渡的最大保证。在2003年何伟俊正式加盟之前，他和原始股东们之间曾经相互约法三章，并且写进协议。何提出的三个条件是：他必须以股东的形式加盟；他必须拥有“湿股”（即注资入股）而不是“干股”；他加盟之后所有原始股东必须退出企业日常管理。而对方也相应地提出了三个条件：何必须辞去学校的工作，全职管理公司；必须最少在公司工作5年；期间如果万一合作失败，不得继续从事本行业。何伟俊正式接棒之后，公司的股东会、董事会和总经理为首的管理层比照股份有限公司的机制明确分工。所有日常管理和经营一律由总经理掌握，董事会负责年度计划和企业长远规划，而股东会只管投资计划和利润分配。
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案例：创美时……灰姑娘的管理蝶变（3）
§ 策略因素：空降兵在进入企业对企业已经有了深入的认识，这本身就可以看作是策略的一部分。而何伟俊上任之后的“保守疗法”更是减少震荡的重要策略。“很多人认为，新官上任一定得烧几把火，都有‘不破不立’的思想，我个人觉得这个看法有失偏颇。”何伟俊表示。事实上何伟俊上任以后没有主动炒过一个老员工，每一项调整他都采取渐进的、慎之又慎的态度。据说，他上任7天的时候忽然接到一封厚厚的信，是一位员工反映公司存在的问题，看完信后的何伟俊一边自豪于自己接手的企业的员工对企业的关心，一边检讨自己，为什么员工遇到情况不能直接与他沟通。深思熟虑之后，他是通过公司的网络回复了这封信。另外，何伟俊所一直坚持的全民皆兵式的培训也是他“保守疗法”的一个部分。公司每年的培训支出上百万，也就是说人均培训费用数千元，这对于美容化妆品这样一个高中及以下学历占从业人员总数70％以上的行业来说是弥足珍贵的。
2006年的这次拜访，我特意私底下询问了公司的前台文员：“张小姐（员工对张彩华的称呼）最近还经常过来吗？”得到的回答是：“我们已经很少看到她了。” 可巧的是，几天之后，我在广州市郊的长隆酒店偶然碰到穿着一身休闲打扮在喝早茶的张彩华。两相对照，我对何伟俊空降成功的神话又多了几分相信。创美时的企业宗旨叫做：创造至美，蝶变人生。祝愿这个“出身”卑微而又心比天高的企业能够不断完善自身的蝶变。
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德国制造VS中国制造……中外冠军比较（1）
“说不定等我儿子长大的时候，我们就赶上默克了。”……黄伟鹏
中国早已是制造业的大国，有了“世界工厂”的称号，也有了许多类似隐形冠军的优秀本土企业，但毕竟在外国人的眼里，“Made in China”代表多半只意味着便宜，当然也暗示着较低的质量。我们也为此常常感到沮丧。在和西蒙沟通的过程中，老先生曾经不止一次地用这样一个典故来给我，也给中国的企业家们打气：
你知道“德国制造”（Made in Germany）这个说法的出处吗？那是在19世纪末英国人提出来的。当时，英国是全球工业的霸主，而德国生产的产品就像今天中国生产的某些产品一样，是低价而劣质的，所以他们把从德国出口到英国的产品都贴上“德国制造”的字样，好让大家知道这是德国货——便宜的东西。但是一百年以后，这个符号的含义却彻底地颠倒了过来，变成了高质量、高可靠性同时也是高价格的代名词。我相信，“中国制造”也正在经历这样一个蝶变的过程。
差距
我从心底里感激他无私的鼓励，但我从心底里明白：即使是中国现在的这些隐形冠军公司——中国最出色的一批中小企业的代表，离他所说的那个境界也还有明显的距离。我们的调查结果证明，中国隐形冠军公司的企业家们也承认这一点。所有28份有效问卷的填写者都认为他们的企业与全球同行中最优秀的企业相比仍有差距。其中50％的人认为这种差距至少存在于品牌价值方面。另外，分别有43％、33％和13％的企业认为它们的研发创新能力、管理能力和原材料质量都还逊色于世界顶级同行。
下面这个表就是部分中国隐形冠军公司所在领域的世界顶级同行。有意思的是，它们很多都来自德国。五金、机械、化工等制造业行业尤其如此。
这些企业在以销售量计算的全球市场份额方面并不一定领先，甚至销售额也未必是世界第一。例如飞鹰赛艇公司在2003年新厂落成后，年生产能力达到了3000条，是德国那家最大的制艇企业产量的4倍左右。但是这些“世界冠军”级的德国公司多数都有非常悠久的历史。例如飞鹰的那家德国同行就是一个百年企业。而小五金产品中的世界第一品牌双立人成立于1731年，公司坐落在最著名的五金行业之乡——索林根地区。深厚的历史积淀给这些德国企业留下了极高的品牌价值和卓越的产品质量。当然，也带来突出的价格——一把双立人指甲钳在北京燕莎商城的价格在400元以上。这对于平均年龄只有13岁左右的中国后起之秀们来说“同志仍需努力”。事实上，很多中国的隐形冠军公司也是暗中以它们最出色的德国同行为标杆在努力追赶。记得我的同事在采访西陇化工董事长黄伟鹏的时候，他说过一句充满豪情和希冀的话：“说不定等我儿子长大的时候，我们就赶上默克了。”
中国隐形冠军公司 产品 全球同行中最优秀的企业
圣雅伦 指甲钳等 德国双立人（Zwilling）等
德生 收音机 德国根德（Grundig）、日本索尼等
金风 风力发电设备 丹麦伟思特（Ves…tas）、美国奇异风力（GE Wind）、德国意耐康（Enercon）等
南方测绘 测绘仪器 德国莱卡（Leca）、日本索佳（Sokkia）等
维新 汽车涂料 德国巴斯夫（BASF）、美国PPG等
飞鹰 赛艇 某德国公司
明珠星 石英钟 某德国公司
西陇化工 化学试剂 德国默克（Merck）、美国热电（ThermoElectron）等
值得一提的是，在我们与中国隐形冠军企业家的交谈中感受到一种比较普遍的共识：“中国制造”要想达到“德国制造”的质量和品牌价值，单凭某一个企业或者某一个行业一己之力是很困难的。唯有以整个国家综合竞争力的提升为背景才有可能实现。圣雅伦的梁伯强说过这样一段话：“别看我们做的产品小得不能再小，但是质量、品牌能否再上一个台阶同样和这个经济大环境息息相关。比方说，钢材的质量你控制得了吗？就业市场上工人的基本素质你控制得了吗？外国人对中国产品的整体印象你控制得了吗？”中国最大的制鞋企业之一——温州奥康的董事长王振滔也说过类似的话。他曾经尝试在世界制鞋王国意大利首都罗马找了个最好的地段开专卖店，但是很多人一看到是来自中国的鞋，不管质量如何都显得有些轻慢。他于是感叹：“最大的品牌是祖国啊！”
做加法还是做减法？
在本书的第一章我们曾经开宗明义地强调：隐形冠军公司最本质的共性在于战略上的专注，无论中外。但是在具体、深入的交流当中，我们发现在对待多元化的态度问题上，来自德国和中国的隐形冠军公司之间其实是有微妙差别的。如果说我们前面看到那些差距或者特色是由于各种历史原因而形成的现实的、外在的差异，那么这种战略方向上的不同将是影响这些企业未来10年、20年甚至更长时间里发展轨迹的内在因素，也是这一章要讨论的重点。
德国制造VS中国制造……中外冠军比较（2）
德国的隐形冠军，按照西蒙的说法，绝大多数都抵制住了多元化的诱惑（当然也不是100％）。那些坚持和专注于自身强项的公司生存状况都很不错。它们对某一个特定市场领域的执着不是一年两年，而是几十年，甚至几代人的时间。这里面既有理性的成分，也有感性的成分。有些企业领导人甚至有点偏执狂的味道，他们愿意穷尽自己一生的光阴来耕耘那一小块市场。
德国洁具行业有一家领先的企业叫克林康塞（Clean Concept）。它对于多元化的态度比较有代表性。他们的说法是：“我们把自己全部的能力和资源都投入到这个行业（洁具）。我们不想成为一个万金油公司，我们只想把一件事情真正做好、做透。请注意：我们不是说在一大堆业务当中格外地重视卫生与清洁，而是我们是只做这个！”
更有意思的是，有的德国隐形冠军公司成长到一定规模之后不但不扩张产品线，反而削减产品线。它们专注的领域已经不是某一个品