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以至于苏敬轼自己都十分得意肯德基的发展速度：“我们扩张得很快，但这种扩张是结果，并不是原因，不是为了扩张而去扩张。任何品牌不能盲目地扩张，百胜在中国的扩张是建立在利润的基础上的。”当时有媒体问到：“下一个500家将计划在什么时候实现？”苏敬轼表示：“主观上我们希望这些品牌能发展得更快些，但是我们并没有给它安排一个时间表，强迫它该怎么发展，而是顺其自然地发展。”
“我们的利润不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次地强调，“之所以能这样快速地扩张就是因为我们有效益，有能力来支持这种扩张速度。”即使他并不愿意透露利润的具体数额和增长幅度。但百胜公布的一份发给媒体的资料显示，在2007年，中国百胜餐饮集团总营业额达到215亿元人民币，营业利润以30％的速度增长。
据肯德基公司内部相关人士透露，肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的则算轻度消费者。经过调查，中度和轻度消费者占60％~70％。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光临的最大一个因素是便利性—“这只有通过不断地开店来解决”。就像到银行存钱一样，老百姓肯定是找就近的银行去存掉兜里的钱，估计谁都不会愿意绕一个圈去离自己很远的银行，当然除非它对你有足够的吸引力。吃快餐也是同样的道理，讲的是一个方便，你总不会为了便宜几块钱跑到很远的地方去吧。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（5）
同时，百胜“疯狂”扩张速度的背后是中美两地肯德基门店经营方式的差异。在美国，肯德基是加盟店模式，但在中国，却反其道而行之。肯德基品牌所属的百胜集团几乎完全由自己出资来营建新门店。
因为在进入中国市场初期，由于市场政策等因素，百胜不得不依赖于本地合作伙伴来进行扩张，但这种结盟的方式却削弱了跨国公司的直接控制力。
2002年，中国百胜餐饮集团决定调整必胜客餐厅主题，要实现“休闲”到“欢乐”的突变。但当策略下达到必胜客在内地唯一的特许加盟代理商怡和集团控制的范围—华南地区时，怡和采取了不合作的态度。怡和控制的门店不仅价格超出其他门店15％，而且对中国百胜总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。
从资料中获悉，怡和集团从1993年就开始经营中国华南地区的必胜客餐厅。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了。”10年之约届满后的2004年5月，中国百胜叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，并将怡和集团“挤”出了中国内地，后者只能镇守尚保留的台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。
其实，除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，与太古集团中断了合作—后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，肯德基是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，肯德基在香港的店铺数量会翻一番。”苏敬轼自信地表示。
强势的领导者 重整中国市场
担任在中国450多座城市拥有2 000多家肯德基、380多家必胜客的中国百胜的掌门人，实在不是一件轻松的事情。但中国百胜的一位高层透露说，苏敬轼只要在工作状态，总是精神抖擞，以高效率著称，中国百胜餐饮集团内部沟通基本实现电子化，而“给苏总发电邮，总是能很快得到回复”。
无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，苏敬轼总像个友善的倾听者。然而，另一方面，百胜中国却极富扩张性地显示着他的征服欲。
苏敬轼的作风相当硬朗，不妥协是他的一贯风格。据中国百胜餐饮集团内部员工透露，苏敬轼是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。并且他个人精通英、德、日等多种语言，在中国百胜餐饮集团的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。
尽管中国百胜餐饮集团有专门的市场人员负责调研，但为了更好地直接了解消费者的口味，苏敬轼偶尔也会去街头的餐厅转悠。他很明白一个事实，肯德基刚进入中国时，可以直接将国外的产品拿进来，但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求，“肯德基要尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要”。
2002年，百胜在中国的肯德基和必胜客业务进入高速发展期，但百胜全球餐饮集团旗下的五大品牌在中国发展的却只有两个。面对这样的市场和现状，苏敬轼是不满足的，于是他开始跟美国总部沟通，筹划在中国引进塔可钟（Tacobell）品牌。哪知苏敬轼此言一出，总部的“老外们”反对声四起，在他们的概念里：塔可钟这一墨西哥风味的快餐餐厅在美国之外是很难生存的，因为食品风格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亚已有败走麦城的前车之鉴。
但苏敬轼并没有放弃努力。2002年6月，肯德基在中国推出了“墨西哥鸡肉卷”以测试民众对墨西哥风味的反应。随后，一份漂亮的调查数据送到美国总部。但总部仍然认为食品风格已决定了品牌扩张的失败风险巨大，需要谨慎考虑对中国输出新品牌。
事实上，每个市场的成功获得都是需要付出许多心血的，因为不断地颠覆固有的、创造未有的经营模式也是国外团队所不理解的。为此，立场坚定的苏敬轼提出新策略：全面改变钟可塔的食品和风格，并只用部分品牌。
争执了一年半以后，在看到了中国市场业绩的有效增长后，最后双方妥协，在2003年5月的上海诞生了Tacobell Grande（塔可钟美墨风味豪华餐厅）。美国＋墨西哥，这听起来似乎有点不伦不类，事实上，这相当于重创了一个品牌。尽管Tacobell Grande的餐厅数与肯德基和必胜客的门店数相比，几乎可以忽略不计，或者说目前这还是一个失败的作品。“速度是慢了些。”苏敬轼对此表现得却很坦然，“但不着急，我们需要给新品牌一定的成长期。我们会用同样的速度和决心让百胜的其他品牌在中国做到家喻户晓。”
在Tacobell Grande开张后不久，苏敬轼向美国总部递交了一份关于在中国开“东方既白”中式快餐的报告，这份报告很快得到了美国总部的认可和获批。“中国市场总在不断变化，我们希望比对手更早更快地把握住这些变化，并做出创新。”苏敬轼说。
从第一家上海餐厅开业到“东方既白”入驻北京飞机场，百胜全球餐饮集团总裁大卫？诺瓦克说，这是他职业生涯中第一次看到一个国际品牌在海外市场建立本地品牌。在参观了中国市场的发展后，大卫？诺瓦克感叹说，“我有一个心愿，就是尽快把东方既白带到美国去”。
2。1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（1）
扩张是百胜给中国市场留下的烙印。从2004年开始，百胜在中国市场上保持了20％的开店增长率，其中肯德基更多进入的是四五线城市，甚至向乡镇挺进。在苏敬轼领导下，肯德基正以令人诧异的加速度在中国的版图上极富扩张性地显示着征服欲。
“目前肯德基在国内以每天至少一家店的速度快速发展，而中西部将是未来发展的重点区域之一！”2007年11月8日，在成都肯德基第2 000家门店开业庆典仪式上，苏敬轼向外界表达了肯德基这样的发展方向。
百胜发展的成功经验是，首先借助雄厚资本迅速扩展，占领市场，再以自己成功的管理经验，提高赢利能力。据调查，2007年，中国百胜餐饮集团，在中国450多座城市开出了超过2 500多家餐厅，当年的总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30％的增长。
“在我眼里，中国市场好比一块璞玉，是全世界最重要的市场，而不是‘之一’。中国经济快速发展的良好态势，十几亿的庞大消费人群，都使得在百胜的全球战略中必须将中国市场放在首位。”苏敬轼说。
谨慎速进的城市“拓荒”攻略
保健品市场策略往往“从农村包围城市”，比较典型的案例就是当年风靡一时的三株口服液的营销，而餐饮企业的市场战略往往要先攻占大城市，然后再扩散到二三线的中小城市。因此，集中精力占领辐射能力最强的中国大城市，成为肯德基建立中国餐饮第一品牌策略的“首要条件”。
肯德基的企业扩展战略并不是盲目或者是没有规划、漫无目的地狂进，而是从一开始就稳扎稳打地谨慎速进。中国肯德基的管理层很早就意识到只要能找到一个能够赢利的餐厅经营模式，则快速扩展餐厅规模的主要瓶颈将来自于企业本身的能力，而非市场的需求。换而言之，只要中国的经济增长率保持在年均7％~10％的水平，那么肯德基在以后数十年所面对的市场大环境基本上将是“产品供应追赶市场需求”。
1986年，在肯德基开始考虑打入这个世界上人口最多的市场时，面对完全陌生的东方文明古国，太多的不确定性也曾经让决策者犹豫不决，但肯德基选择进入中国市场的时机非常好，在中国特许经营餐饮业还远未成熟时，作为第一家进入中国的国际连锁餐饮业巨头，只要抓住中国改革开放的“脉搏”，就完全能做到中国快餐业第一品牌。
肯德基首先用100％的精力进攻北京，因为北京在中国是个制高点，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。在北京的发展对肯德基在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等将产生决定性的影响。众所周知：最后，肯德基在北京成功了。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火，上海、广州、杭州、成都……
飞速发展的中国市场实在是块十分诱人的大蛋糕。据《2007年中国快餐行业研究咨询报告》的数据显示，自进入21世纪以来，我国快餐业年营业额已经超过2 000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20％的增长速度快速发展着。
2000年11月13日，由中国连锁经营协会公布的5家“2000年度中国优秀特许品牌”中，肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。事实也是如此，在中国肯德基第400家餐厅—恒基中心店的开业仪式上，当时肯德基不但公开宣称自己是“中国第一”，还首次与竞争对手麦当劳直接对比。在确定“攻占大城市”的战略下，肯德基挺起了腰板。用苏敬轼的话说：“我们要让中国的消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。” 电子书 分享网站
2。1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（2）
虽然率先进入新市场的策略无疑要冒着较大的风险，但是作为“市场拓荒者”，品牌“领头羊”在新市场中所面临的风险可能要比其他竞争者少一些。而且，肯德基非常明白先入为主的战略重要性，同时肯德基在不断拓展、不断进入新市场的过程中，也不断地积累经验，提高自身的知名度。
20世纪90年代，中国的地方政府都非常重视引进外资，招商引资一度成为当地政府的一号工程来抓，而肯德基自然就成为地方政府大力争取引进的对象，因此肯德基经常能够争取到最优厚的条件，这无疑对肯德基餐厅的具体选址、经营等都有良好的促进作用，而后来者就往往丧失了这种先机。
先声夺人的渗透为肯德基带来了实质的经济效益。肯德基的“攻占大城市”经验屡次显示，一个新城市最先开张的几家餐厅通常都是获利率较高的餐厅。消费者抱着对洋快餐的好奇而争先恐后去品尝，造成餐厅生意暂时性的暴涨。在完全没有任何竞争压力的状况下，收入增加了，竞争成本却降低了，利润自然剧增。
有序发展的肯德基对时间的掌握、速度的执行拿捏得十分到位。中国肯德基餐厅数量的第一个500家历时13年，第二个500家花了不到3年。在执行“速进”这个战略的过程中，肯德基采取的是有程序、有计划、有规律地扩展，其中两个中心思想为：从东至西，连点成面。
中国肯德基公司提供的数据显示，从1987年开设第一家餐厅到1994年，7年时间中肯德基没有跨出中国东部沿海一步，完全集中在辽宁以南至广东省之间的东部。这些地区都是改革开放以后最先富起来的地方，密集的人口加上�