按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这些地区都是改革开放以后最先富起来的地方，密集的人口加上当地政府的优惠政策以及公路、水电等配套设施的完善，使得肯德基进入这些成熟地区后的成功几率较大，而面临的风险也会小很多。
1995年，肯德基在俄罗斯莫斯科开设了首家餐厅。而此时在中国，肯德基已发展到了71家门店，到1996年6月25日，肯德基中国第100家门店在北京开业。东部地区的肯德基市场轮廓基本上已经成形，并且肯德基管理层也已逐渐摸索出一个适应中国市场的餐厅经营模式。1995年，肯德基在中国中部的第一家餐厅在武汉开张，两年后，肯德基又马上进驻重庆和长沙。肯德基开始逐渐“西进”发展。
就在1997年，肯德基、必胜客和塔可钟从百事可乐公司分离出来，成立了世界上最大的餐饮公司—Tricon全球餐饮集团。此后，更名为YUM（百胜）。肯德基第四代图文标识也正式面世。1998年，肯德基全球第10 000家餐厅在北京开业。2000年，肯德基中国地区第一家“不从零开始”的特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交。11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中第一个突破门店400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。
在1995年到21世纪初的数年间，中国肯德基不断深入了解中国社会和市场，逐步打造出具有中国特色的管理模式，同时深化在东部沿海地区的战略轮廓，完成了北至哈尔滨，东至舟山群岛，南至海南三亚的市场布局。
现在看来，肯德基在中国的成长历程充分反映了中国经济改革开放的大方向。从20世纪80年代开始在东部沿海的大城市扎根，到90年代开始西进，和绝大部分的外企消费品公司一样，肯德基在市场渗透的时间及次序先后安排上基本选择了由东至西的规律。到2006年年底，除西藏外，肯德基餐厅已进入全国所有的省、直辖市及自治区，基本上完成了“从东至西”的大城市战略布局。书包 网 。 想看书来
2。1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（3）
由点连成面 肯德基布局中西部
每当肯德基新进入一个省或自治区时，几乎都会把第一家餐厅开在省会城市，这些城市的人口较多，经济较富裕，相关的配套设施也较完善。第一家门店开张后，肯德基就会紧锣密鼓地在同一城市及其周边的大城市陆续开出新店，以尽快形成一个“面”或一个“群”。
20世纪90年代后，肯德基采用这个策略一鼓作气，连续在上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了20多家有限公司。每一个新的大城市所在的公司就是一个新的“圆心”，围绕着这个圆心，肯德基餐厅会四面八方地蔓延到地、市、区。
肯德基在资源充足的情况下进入一个新省，一般会同时进入几个大城市，使新市场渗透的速度倍增。这里值得一提的是，向大城市以外扩展必将拉长供应链，如果新餐厅与最近的一个肯德基物流仓库距离较远，卡车运货来回需耗时一天以上时，肯德基就会在首家餐厅开张前另辟一个新物流仓库，地点通常会是在一个大城市的郊区，靠近主要公路干道，以节省成本及卡车进出城所需时间。
如此，当两个、数个或数十个“面”透过大城市间的公路网及共享的物流仓库、运输车队及供应链被串联起来成为一个配销网络时，面与面之间的覆盖与衔接就完成了。
与肯德基遍地开花的战略不同的是，麦当劳在中国的扩展显得颇为节制，它依然把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市，如北京、上海、广州、深圳等。
1999年，麦当劳在北京有60多家门店，在上海也有将近50家，两地占到了全国370家连锁店总数的四分之一。当时，很多中国的其他城市都希望国际五百强企业麦当劳进驻，但谨慎的麦当劳却始终把自己的市场局限在几个主要的大城市。直到近两年，在中国蛰伏许久的麦当劳才忽然醒悟，逐渐把触角伸到西南、西北、中原地区的一些二线城市。
在20多年的中国改革开放进程中，起着“承东启西”作用的中部省份一直是东部沿海地区快速发展的“观望者”。2004年3月，国务院总理*在政府工作报告中首次提出促进中部地区崛起，引起了社会极大的关注。随着中国政府推行“中部崛起”战略，肯德基新的发展重点之一也开始逐渐转向市场更为广袤的中国中西部地区。
2006年9月27日，首届中部投资贸易博览会在长沙召开。中国百胜餐饮集团与来自湖北、江西、安徽、山西、河南和湖南等中部六省的原料供应商及商业地产商代表签订了原料采购和新开肯德基、必胜客餐厅的合约，合约总金额超过1亿元人民币。
就在同一时间，同样以炸鸡而著名的快餐连锁品牌—德克士，选择了退出北京市场，并宣称德克士将不再进入北京市场，而且今后德克士将会集中精力经营二三线城市市场。这已经是德克士第二次宣布撤出北京市场，前一次大约是在2002年，当时德克士关闭了位于北京的所有直营店。
虽然德克士方面否认退出北京市场是由于受到快餐业巨头麦当劳、肯德基的竞争压力，但在品牌和影响力方面，德克士与两家洋老大的距离不言而喻。于是德克士进行了“以农村包围城市”的战略调整，在二三线城市发展，用避实击虚的方针以求跳出麦当劳和肯德基的重兵堵截，如在西北，德克士把西安市场“让”给了肯德基，自己则向甘肃、青海方向发展。
2005年8月28日，英国《经济学家》杂志披露的统计显示，百胜旗下（包括肯德基、必胜客等多个品牌）在全球运营的餐饮连锁店上升至34 000家，超过麦当劳。当然，若单以肯德基和麦当劳作比较，麦当劳目前在世界上121个国家和地区拥有超过30 000家连锁店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界上80个国家和地区拥有连锁店数仅为11 000多家。
与之形成鲜明对比的是，在中国市场，这对老冤家的竞争态势发生了180度的大转弯。在店铺数量和销售额方面，肯德基几乎达到了麦当劳的2倍之多。中国市场已经成为百胜全球餐饮集团在世界范围内发展最快、最有潜力的市场。
9月8日，百胜公布了当年第三财季的报告（截至2005年8月31日），中国市场的营业收入增长了11％（计入中国内地、台湾和香港业务），高于百胜全球增长的平均值7％。
百胜全球餐饮集团CEO诺瓦克兴奋地表示，“肯德基在中国的计划是进一步渗透到社区”，“希望在我退休以前，肯德基在中国的业务可以与美国本土持平，甚至超过对手麦当劳在美国的店铺数量。”
虽然这听上去像一个玩笑，因为麦当劳在美国的连锁店数量是14 000家。不过诺瓦克用数据证明了其可行性：掌管美国和中国市场之外国际业务的百胜集团国际部共有12 000家门店，服务40亿人口，中国有2 000家门店，服务13亿人口，“可增长的空间太大了”。
2009年6月16日，肯德基在郑州开出了中国的第2600家餐厅。即便在经济危机下肯德基仍然没有放缓在中国的扩张速度。
txt小说上传分享
2。2 选址：一个成功率百分之百的秘密（1）
杭州西湖边，一个周末的上午，9点。
清晨的阳光透过肯德基北山路店巨大的落地窗照在王欣的脸上，她为自己点了一份木瓜蛋挞和一杯香柚蜂蜜茶，然后临窗找了个座位。环顾四周，王欣似乎并未感觉到自己置身在一家快餐店：轻柔的音乐、溢满了整个餐厅的烤鸡翅香气，还有闲适地晒着太阳或看书或聊天的客人们。
这是杭州城中距离西湖最近的肯德基餐厅，透明的玻璃窗似乎与西湖风光只在咫尺之间，只要抬头就可见波光粼粼的水面上漂浮着翠绿色的小岛，苏堤上的柳烟中偶尔夹杂着几株桃花。处于如此景致的“绝版级”餐厅，它的生意怎么会不火暴？
很多人认为，一家企业能否成功，主要取决于机会，或者说是幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业能发现机会、抓住机会从而利用机会取得成功？诚然，影响企业经营业绩的因素非常之多，而营业地址绝对是一个非常主要的因素。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
成功地选择开店地点成为肯德基进入与拓展中国市场的战略过程中极其重要的环节。因为人们现在对于肯德基品牌的忠诚度还没到说我就吃肯德基并且看见麦当劳就烦的程度，一般都是哪家方便就进哪家，除非这家的顾客特别多，找不着座位了才再找另一家。
一个非常典型的案例是，2002年6月24日，温州企业报喜鸟在杭州的专卖店重新开张，为了更加贴近武林广场商圈的核心，新店向东挪动了50米，虽然新店和老店仍然同在一座大厦，面积也相同，但是年租金却多花了50万元。报喜鸟专卖店以1万元移动1米的代价来迁址，可见选址对经营的重要性。
肯德基的选址秘密
商家花高价跻身核心商圈，是否意味着销售上定能得到同等价值的回报？事实未必如此。商家更多看中的是进入商圈核心后的广告效应，可以大幅提升品牌地位，从而带动在另外区域门店的销售。
在中国，肯德基一直用“疯狂”的开店速度占领着市场。在麦当劳推出“24小时”业务后，肯德基仍然专心致志地把“赌注”压在全心开店上。
四处醒目招摇、随处可见的肯德基餐厅简直是效益最好的宣传工具。虽然产品广告、形象宣传都会刺激顾客到肯德基消费，但餐厅才是顾客与品牌最直接接触的地方，也是顾客积累品牌体验的实际基础。而且，中国人似乎已经习惯了热闹的人群，并且有些消费者还特别有被人群吸引的从众心理，一个人头攒动的肯德基餐厅常常会吸引更多的人群。
肯德基在决定选择新店址时，会充分考虑其所在的商业圈、附近的公交路线、地铁站点、顾客群体、人流量、人流方向，以及相同或者相类似经营场所的数量等相关因素对其所开门店的未来营业额的影响。
划分商圈是第一步。一般肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。据了解，肯德基商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一家大型商场，商场营业额达到1 000 万元算1分，5 000万元算5分，有一条公交线路加若干分，有一条地铁线路再加若干分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确的经验值。
然后通过打分所得把商圈分类，以杭州为例，有市级商业型（武林广场、延安路等），区级商业型，定点（目标）消费型，还有社区型，社、商务两用型，旅游型（西湖景区边）等。
2。2 选址：一个成功率百分之百的秘密（2）
每个成熟的商圈都有最主要的聚集客人的位置，商铺1万元迁址1米的案例验证了“一步差三市”的古语。开店地址差一步就有可能差三成的买卖，这跟人群流动的线路有莫大的关系，如果人们走到这里就拐弯了，则这个地方就是客人到不了的“盲点”，虽然可能就差了一个小胡同，但生意却往往会差很多。
餐饮业内一直流传着这样一种“傍大款”的说法：“选铺跟着麦当劳、肯德基走，肯定没错！”似乎麦当劳和肯德基把门店开在哪里，哪里就是黄金市口的象征，有时麦当劳和肯德基把门店开在一些看起来并不特别惹眼的地方，而其门庭若市的状况又让人不得不佩服其选址的精明。
肯德基选址的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开设门店。肯德基首先要求选择的商圈成熟以及稳定。对于目前还没有成熟的商圈—即使几年后有很大的发展前景，肯德基一般也不予考虑，而是选择最可能实现完全拷贝母店的店址。用一个形象的比喻来说，他们不会给每个人量体裁衣，他们需要做的只是寻找能够穿上他们衣服的人。同样，麦当劳选址的最成功之处在于，它只选择在适合汉堡包生存的地方开设门店，所以它的每家门店都非常成功。
对肯德基选址人员而言，在一个区域里，人流是怎么样的，人们从公交站下车后往哪个方向走，新店门前的人流量等，他们都会派人去掐表，去测量。单位时间内多少人经过该位置？人流会不会被竞争的对手截住？马路中间的人流量和马路对面的人流量是否需要计算……肯德基不惜重金、不怕浪费更多的时间在选址上。�