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8﹒3合理安排课程
除了招聘优秀的教师之外，卓越计划的另一个关键要素就是检查课程设置。一个例子是学校的房地产课程。一些董事告诉我们麻省理工大学的房地产课程是非常强大的，并且比我们的要好得多。我告诉他们，我们在沃顿也可以开发出最优秀的房地产课程。我们引进了一些顶尖的优秀教师，然后，我们也开始建设这个领域的顾问委员会。我们能够吸引这些房地产商业人士的原因在于，他们希望参加研讨会的目的不仅仅是交流以便获得适用于该行业的最新发展方式，他们还希望聚集在一起，和其他开发商进行联系和交流。我们使房地产开发领域的顶尖人物加入了我们的计划，并且使我们的房地产课程成为了美国最优秀的课程。
在早期参观沃顿的时候，我就已经观察到当时沃顿的某些课程是由个别人员独立管理的，而不是作为学校正常组织运作的一部分。例如，我们有一个计划是由一位出色的管理学教授所管理的。这个计划有超过100位博士候选人，而他们当中许多人大部分时间都在进行咨询工作。这个计划聚集了一批不适用于其他学科的人员，而我却没有看到这个计划是如何满足学校博士生计划的整体安排的。对于一个像我这样的外行来说，这些活动看上去是不合理的。
我强烈地感觉到我们不得不开始清理那些看上去不属于沃顿的计划。我们没有时间、资金或者教师来满足所有这些计划的开展——我们必须将精力集中在那些可以产生最大影响并且是属于我们卓越计划的课程。最大的挑战就是，那个经营管理计划同时也是一个巨大的咨询业务。没有人敢碰这个计划，因为它非常强势。管理那个计划的教授是一位知名学者，同时也是一位出色的咨询顾问。但是，他只想完全独立地管理这个计划。
在我成为院长之后不久，那位教授告诉我，他不想担任这个系的系主任了，因为事务太多了。我同意了他的要求，然后，他推荐了另一位人士担任该职位。我的观点是那位人士不能担任这个负责人的职位，原因在于他不是我们在职教师的一员。那位教授一直坚持自己的观点，所以我和副院长一起商讨这件事情，他赞同我的观点，认为学校的系主任必须是学校的在职教师。当我告诉那位教授他推荐的人不能获得通过的时候，他威胁我说要辞职。我说：“我们非常尊敬你，并且希望你能够留下，但是，那位被推荐的人士确实不能成为学校的系主任。”就这样，那位教授离开了沃顿，这就提供了我们所需要的机会。我们停止了那个计划，将原来的教师分配到各个不同的系里，然后为适当系别的研究方向引进博士生。记住我在第1章所讲过的松砖理论。在学术界，不要试图直接推倒一堵墙，否则的话，你会撞得头破血流。等到有一块砖出现松动的时候先将这块砖推掉。在六个月之前，这个计划是不可能被取消的。运用同样的原则，我们逐步淘汰了一些不能满足我们战略计划总体使命的课程。
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8﹒4活跃高级经理培训课程
卓越计划的另一个重要方面就是建设一个高级经理培训课程的计划。一方面的原因在于，除了发展之外，这是一个重要的收入来源。但是，除了资金之外，我们同时还需要向那些大型公司以及它们的管理者和领导者们展示这个课程。过去，沃顿很少涉足高级经理培训课程。一群人聚集起来在各地的宾馆举办研讨会，而我们许可他们用沃顿的名字冠名。他们使用了一些沃顿教授的名字，但是我们对他们的活动并没有进行质量控制。很快，我们就取消了这个计划。
当我们提出我们准备执行高级经理培训课程，并将这个计划作为我们卓越计划的一部分的时候，一大群教授的起初反应——这是我们这个计划中最具有争议性的部分——就是他们不喜欢它。相当多的教师委员认为我们应该开展这个计划，但是，一些教师说他们已经承担了学校最重的教学任务，而教育管理者是他们不能胜任的。我们解释说，任何不希望在高级经理培训课程中担任教学课程的教师可以不进行授课。我想告诉他们的是，可能只有25％~30％的人需要在高级经理培训课程中担任教学工作。我不能告诉他们这一点，但是这确实是事实。他们所教育的学生并不是研究生或MBA学员，而是在战争中成长起来的CEO，COO和CFO，他们已经在商业领域摸爬滚打了一段时间，他们知道事务运行的方式。他们能迅速地判断出教师是否在现实商业领域中有丰富的经验，还是仅仅具备一些可能不能发挥作用的理论观点。
我们决定为高级经理培训课程成立斯汀伯格会议中心（Steinberg Conference Center）和阿瑞斯堤机构（Aresty Institute）。这个计划是我们卓越计划的关键战略部分，它要同时实现几个目标：为学校开展其他计划提供资金，和各个领域的商业管理者建立良好关系，使教师们在教授课程的同时从这些管理者身上学习经验，以及为校友们提供持续的教育计划。今天，这个计划每年都吸引了超过8 000名管理者，并且带来5 000万美元的收入，这是学校利润的重要组成部分。这个计划同时在全世界高级经理培训课程的排名中名列前茅。
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8﹒5优化融资
我作为院长的一个主要职责就是领导学校的融资开发。如果我们希望吸引最优秀的教职员工并且提高他们的薪酬，我们就必须具有足够的资金。维吉尼亚？克拉克，现在是史密森尼学会的领导人，成为了融资开发部门的领导人，并且帮助完善了整个部门的发展。当时，学校的总体预算大约为5 000万美元，其中仅仅只有一小部分是通过融资取得的——我们需要更多的融资资本。
在我加入沃顿之后不久，我就召集了融资开发小组进行商讨：“你们每个人负责筹集多少资金？”
他们说：“那不是我们的工作方式。”
“那你们怎么做？”
“我们到外面去会见不同的人，我们让他们准备接受院长的接见以及融资需求。”
“你们的意思是所有的事情都取决于院长和他们的谈判情况？”我问道。很显然，事实就是这样的。
我对此有不同的观点。我告诉融资专员，我认为他们应该有自己的目标，并且他们每个人都应负责筹集一定数量的资金。他们的脸色变得苍白。没门！他们从来没有承担过筹集资金的个人职责。我补充说：“然后，如果你们完成了目标，就可以获得奖金——数量不小的奖金。”在此之后不久，这个部门1/3的人选择了离开。他们不希望按这种新方式进行融资。我们不得不替换了另外1/3的人员，最后我们只保留了1/3——我们另外招聘了一些员工。
这样，我们设立了融资目标，并且开始筹集到大量的资金。当人们完成或者是超额完成任务的时候，正如我之前承诺的，我们给他们支付了奖金。
当宾夕法尼亚大学听到我们给那些完成融资目标的人们支付奖金的时候，整个融资中心小组爆炸了。他们问是谁授权我给这些融资专员支付奖金的。宾夕法尼亚大学有很多人在为融资服务，但是他们没有筹集到足够的资金。宾夕法尼亚大学有一个发展小组，就像沃顿一样，他们提出这两个小组应该共同合作，向宾夕法尼亚大学和我汇报工作。嗯，我很早就认识到这种体系是无效的，原因很简单：宾夕法尼亚大学的目标和沃顿商学院的目标相悖。宾夕法尼亚大学发展小组的目标是尽可能多地从沃顿的毕业校友那里筹集资金——那些拥有大量资金的人——而不是从宾夕法尼亚大学的校友处筹集。而我们的工作是为沃顿筹集资金，这是两种不兼容的目标。
我和宾夕法尼亚大学的关系并不那么恶劣，但是，当时它们并不习惯于在这种任务中和我这样的人打交道。我就直接和他们说：“我们打算做一些事情。我们不希望损害宾夕法尼亚大学的利益。相反，我们有责任支持并帮助宾夕法尼亚大学。但同样地，宾夕法尼亚大学也有责任帮我们实现沃顿的目标。”毕竟，沃顿的强大有利于宾夕法尼亚大学的强大。
在我们开始新融资方式之前，沃顿每年大约筹集的资金为300万美元。当我七年之后离开沃顿的时候，我们的融资能力达到了每年3 000万美元，而现在，沃顿的融资能力远远高于这个水平。
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8﹒6实现计划
当这些卓越计划的要素综合在一起的时候，我们就开始运转以实现目标——我们在我任职的七年里就这样朝着目标前进。我们只是保持朝着计划的方向进行运作。在每次的教师大会上，我都会给大家展示我们招聘了多少新教师，我们筹集了多少资金，我们引进了多少新的学生计划等。我们追踪我们的业绩是否与计划匹配。我使用早期的PPT版本来展示这些结果。我们的教师真的很优秀。人们常说教师是很难合作的，但事实并不是这样的；90％的教师都很优秀、很好合作。我们还组建了新的委员会。当我加入沃顿的时候，我们只有一个监督委员会。后来，我们增加了研究生委员会、本科生委员会、房地产委员会等。这就使得我们沃顿商学院能够和大量的管理者保持联系，并且能以各种不同的方式从这些关系中受益。
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8﹒7学术领导的潜在不足
从非学术界进入商学院担任院长的人当中，超过一半没有获得成功。原因不是他们没有学术背景，他们只是不知道如何以大学的方式来处理学术事务。他们在商业领域通常都是采取“执行命令，马上执行”的领导方式，而这种方式我在第3章“自上而下型的组织：模仿这种机构并不简单”中已经讲述过。
在Touche Ross，我已经习惯于和800或900个国内合伙人共同工作，同时我还要和更多的其他国家的合伙人打交道。尽管我们不是像一家真正的合伙企业一样经营，但是我们具有合伙企业的特征，并且人们认为我们都是合伙人，所有的合伙人都认为他们是企业的所有者。为了使这个体系有效运作，我们不得不成为大学式一致意见的建设者。由于这种原因，当我进入学术机构使教师们相信他们是最重要的人的时候，我并没有感觉到过多的转变，因为事实上他们确实是最重要的人。我知道自己并不是最重要的人，我是一个协调者/领导者。如果他们相信我的目标能够帮助他们实现他们所期望实现的目标的话，我就可能成为他们的领导者。类似地，如果他们感觉到能够获得他们所期望获得的事物，那么我就可以实现我的目标。
那些在“执行命令，马上执行”这种类型的组织中工作过的商业人士会觉得难以理解这种思维方式。当他们进入学术机构的时候，他们尝试使用他们在商业环境中所使用的方式，但是并不会产生效果。这是因为他们没能理解他们的领导方式必须和组织运营的环境相匹配。
当我进入沃顿的时候，汤姆？埃利希是宾夕法尼亚大学的教务长，后来成为了印第安纳大学的校长，他对学术机构的有效领导方式有着深刻的理解和认识。正如他所解释的，在学术机构，对于领导者来说，知道要改变什么以及什么东西暂时不要碰是很重要的。“有时候你仅仅只是想加强组织文化，而不是改变它，”他说，“比如说，在大学里，没有人打算改变整体的文化。它是一种文化，同时也是一种争议——人们不断地挑战各种观点。那就是知识得以创造的方式，以及不真实的或者缺乏论据支持的观点被暴露和批判的方式。你不能期望改变这种文化。”
当埃利希从宾夕法尼亚大学离开进入印第安纳大学的时候，他认识到不得不进行一些变革。“最大的障碍就是惯性，”他说，“第二就是很多人可能会认为我希望引进的变革可能会极大地影响他们的活动。每个人都会这样想，‘因为这种变革，我的生活和工作将会变得多糟？’人们害怕这将产生一些缺乏市场公平的容易受攻击的活动，而从我的角度看来，这恰恰相反。我认为组织应该支持一些没有市场公平性的活动，但是，要明确正当理由是什么。一些人为此感到担忧。随着变革的执行，当预算变得紧张的时候，人们就很容易责备新体系。当我在宾夕法尼亚大学的时候，新体系总是受到责备，但是我们依旧为此努力。最终的结果是积极影响远远大于消极影响。”
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8﹒8在其他组织环境中领导
对于成功的学术领导者来说，幸福的是无论他们身处何种组织环境，他