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的是沃尔特的女婿罗恩米勒（1978—1983年的制片厂总经理）在1983年成立了“试金石”（Touchstone）电影公司，并拍摄了卖座的电影——《美人鱼》。
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第9节：迪斯尼公司的发展轨迹（3）
在主题公园经营方面，迪斯尼公司也面临着重重困难。虽然迪斯尼世界内的“神奇王国”（Magic Kingdom）主题公园在1971年顺利开业，但沃尔特晚年醉心开发的“未来之城”（EPCOT）——明日实验蓝本社区中心，却因为缺少劳力和设计等问题，致使成本激增。EPCOT最终延迟至1982年10月才开业，此时它的开发费用已累积到12亿美元，是预算的3倍，而且整体设计与沃尔特的设想相距甚远。另外，已建成开业的两个主题公园每年都需要大量资金进行维护保养，迪斯尼公司为此背上了沉重的包袱。
由于多年的经营不善，迪斯尼公司在1984年面临了一次严重的收购危机。由于迪斯尼公司的股票价格不断下跌，投资者获得了恶意收购迪斯尼公司的机会，并展开相应收购行动。面对突如其来的收购，公司股东之一的小罗伊与其他股东联合，以迪斯尼公司出资收购的形式，收购投资者手中的股票，化解了这次危机。这次收购危机一方面激化了迪斯尼公司内部矛盾，导致米勒被迫辞职，管理架构重组；另一方面，它也为迪斯尼公司的重生带来了机遇。
四、复苏振兴的艾斯纳时代（1985—2000年）
伴随收购危机的结束，迪斯尼公司在1984年迎来了新任CEO迈克艾斯纳（Michael Eisner），从而开始了一段复兴之路。艾斯纳上任伊始就对迪斯尼公司进行改革，转变了公司多年来一贯的“内敛”经营风格，使迪斯尼公司在原有的快乐文化背后附加上完整的商业文化。艾斯纳在任的21年间，他以“品牌乘数”为基本经营理念，用迪斯尼公司的品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。例如，迪斯尼公司从每一部影片的票房获取第一轮收入；发行录像带是第二轮；然后是主题公园——每放映一部动画片就在主题公园中增加一个动画人物，让旅游者入园消费；接着以特许经营的方式销售品牌产品。除了以上“四轮经营”，艾斯纳还锐意收购电视媒体，借助电视的力量，保证四轮经营的顺利转换。在内部各业务上，艾斯纳也推动了相应改革，从而实现了公司整体经营业绩的复苏。
电影制作是迪斯尼公司的核心业务，但自沃尔特去世以后，迪斯尼电影就失去了昔日辉煌。1983年，迪斯尼制片厂亏损500万美元，整个制片厂濒临破产。1984年，艾斯纳入主迪斯尼公司后，他马上从高层管理团队着手对制片厂进行改革。艾斯纳首先从以前工作过的派拉蒙公司将杰夫里卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）拉过来，由他经营管理制片厂的日常业务。卡曾伯格上任后随即推行了一系列旨在提高工作效率的改革措施，包括裁员和任用新主管等，让制片厂重新恢复生气。随后，艾斯纳继续从派拉蒙公司找来以前的同事管理制片厂业务，如让戴维霍伯曼管理试金石电影公司，让理查德弗兰克负责摄制迪斯尼电视节目，让里卡多梅斯特斯主管迪斯尼的好莱坞制片厂等。经过艾斯纳及其老部下的努力，迪斯尼电影重新展现光芒，不过，与沃尔特时代不同，艾斯纳管治下的迪斯尼制片厂最初以实景电影争夺市场。1986年，试金石电影公司推出了《比利华山庄的落魄》和《无情人》两部受欢迎电影，率先打响了迪斯尼电影反击战的第一枪。1988年，该公司又推出影片《三个男人和一个婴儿》，票房收入达到4亿美元。1990年，好莱坞制片厂拍摄的《漂亮女人》在世界各地获得5亿美元的票房收入，成为当时迪斯尼公司最卖座的实景电影。除了实景电影，艾斯纳没有忘记迪斯尼公司赖以成名的动画片。1989年，迪斯尼制片厂发行了全动画电影《小美人鱼》；1991年，制片厂又发行了《美女与野兽》，并被提名角逐奥斯卡；1992年，大型动画片《阿拉丁》发行，只上映20周就获得2亿美元的票房收入。此外，艾斯纳像沃尔特一样注重创新技术的运用。1995年，迪斯尼公司与苹果电脑动画公司合作，推出三维动画片《玩具总动员》，该片获得全美年度票房冠军；此后，迪斯尼公司又进一步将数字技术应用到《虫虫特工队》和《玩具总动员Ⅱ》等动画片，使迪斯尼公司重新获得了动画制作的技术优势，巩固了迪斯尼在动画片领域的行业地位，激活了迪斯尼帝国的生命之源。
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第10节：迪斯尼公司的发展轨迹（4）
与电影业务相比，电视节目制作虽然不是迪斯尼公司传统强项，但它毕竟为公司带来了收入，而且是迪斯尼公司宣传的重要途径，因此，电视业务在公司内部具有较高的战略地位。但是，由于迪斯尼公司开设的有线电视台规模很小，根本无法与其他公司竞争，所以，迪斯尼的电视业务一直处于劣势，电视节目价格被其他电视台操纵，业务应有的盈利和宣传效果并没有达到。艾斯纳上任后，他调整了迪斯尼电视业务的发展战略，以并购的方式将该业务做大。1984年，刚进入公司的艾斯纳就提出收购全国广播公司的设想，但由于种种原因而无法实现。1995年，艾斯纳领导下的迪斯尼公司终于如愿以190亿美元巨资收购美国广播公司（ABC），成为美国历史上第二大公司并购事件。合并后的迪斯尼公司有85 000位员工，拥有沃尔特迪斯尼制片厂、试金石电影公司、美国广播公司等著名企业，拥有11家电视台及228家附属电视台，拥有分布在世界各地的400家迪斯尼零售店，成为世界上规模最大，经营范围最广的综合性文化娱乐和媒体公司之一。对美国广播公司的成功收购使迪斯尼公司不仅收获了ESPN和ABC有线电视网等优良资产，使公司从广播网中获利，它还突破了大型电视台的封锁，让迪斯尼电视节目适时地与电视观众见面；另外，它还成为迪斯尼公司营销电影和主题公园的重要平台。
在主题公园经营方面，艾斯纳在保持迪斯尼主题公园一贯的形象风格和优质服务的前提下，对该业务实施了四项改进策略。一是价格提升策略。由于迪斯尼主题公园坚持沃尔特永不提价的经营原则，多年来门票价格维持在同一水平，即使后来稍有提价，也远远落后于物价上涨幅度，所以，价格成为迪斯尼主题公园发展的主要瓶颈。艾斯纳率先突破这一思想禁锢，他决定让阿纳海姆和奥兰多的迪斯尼主题公园在两年内逐步提价5美元。而且，他还提高度假地内主题酒店的房价。随着价格的提高，迪斯尼主题公园业务的利润得到有效提升。二是广告宣传策略。沃尔特向来否定广告宣传策略，但艾斯纳却肯定广告的神奇作用。艾斯纳聘用出色的广告人才担当市场部副总经理，制定庞大的广告计划。1986年，迪斯尼公司花费1 900万为奥兰多迪斯尼世界在电视上做广告。同时，公司还动用1 800万举办一系列迪斯尼乐园30周年纪念活动。1986年，迪斯尼主题公园经营收入达到空前的4。04亿美元。事实证明，广告宣传确实能给主题公园经营带来经济效益。三是项目创新策略。针对市场需求的转变，艾斯纳作出更新游乐项目的决定，一批更新奇、更刺激的大型游乐项目，如激流勇进、星际旅行等相继出现。虽然此时的主题公园票价已经上涨，但是，由于新项目的推出，游客量持续增长。四是新建乐园策略。艾斯纳结合迪斯尼制片厂的品牌优势，与好莱坞最负盛名的米高梅公司合作开发“迪斯尼——米高梅影城”（Disney…MGM Studios）。1989年5月，公园正式营业，仅开园半小时，主题公园就达到饱和状态而不得不提前关闭停车场。经过艾斯纳四项经营和宣传策略的创新，迪斯尼主题公园又重现了过去的盛况，经营情况得到根本改善。迪斯尼主题公园的利润从1983年的1。93亿美元增长到1987年的5。48亿美元，增长了近3倍，营业利润率从18％上升到30％。
在艾斯纳领导下，迪斯尼公司从1984年资产仅为14亿美元，增长到2000年900亿美元的市值，年收入超过180多亿美元。公司连续14年年增长率达到20％，年资产报酬率达到18。5％。这个一度被认为已失去魅力的“欢乐巨人”，在新CEO带领下重新焕发光彩。
五、雄心勃勃的扩张阶段
2005年3月13日，迪斯尼公司宣布原总裁罗伯特伊格尔（Robert Iger）将于9月30日接替艾斯纳出任公司首席执行官，迪斯尼公司此次高层权力变动其实是新世纪以来内部矛盾不断积聚后的一次集中爆发。进入20世纪90年代末以来，迪斯尼公司出现了一系列决策失误与经营失败，同时由于美国经济的持续衰退和“911”恐怖事件的影响，迪斯尼公司的影响力一再下跌。1998年，迪斯尼公司购买了“infoseek信息寻找”搜索引擎并宣布开展因特网业务，目标是以“信息寻找”为基础建立自己的网站来和当时美国的雅虎及美国在线等门户网站展开竞争，实现从传统媒体向网络媒体的逐步转型。但2000年1月，迪斯尼不得不重新勾画了这一宏图，将go。定位在娱乐与休闲门户网站上，从而与竞争对手有所区别，突出自身优势。尽管go。网站位居雅虎、MSN以及美国在线之后成为美国第四大门户网站，但却并未达到迪斯尼公司的期望值，因此公司最终不得不决定将其关闭。迪斯尼公司于2001年1月29日正式宣布关闭它下属的美国第四大因特网门户网站go。。迪斯尼公司声称，关闭网站的原因是因为它从来没有成为业界领头羊，其股票也不足以提供投资和维持雇员。go。的决策失误导致公司进军网络市场受挫，也意味迪斯尼公司在向互联网盲目进军中白白消耗了8。2亿美元。这之后的3月27日，迪斯尼公司宣布由于美国经济的持续疲软导致公司面临的经营压力越来越大，因此公司裁员4 000人。这次进军互联网的失败使迪斯尼公司希望实现从传统媒体向网络媒体转型的计划受到严重挫伤。
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第11节：迪斯尼公司的发展轨迹（5）
电视和主题公园是迪斯尼公司的两大支柱，但是美国的经济衰退和“911”恐怖事件使迪斯尼公司的经营越来越困难。2001年2月，迪斯尼公司在美国加州的迪斯尼冒险主题公园开业了，同时实行了一系列新举措改善经营状况，但是“911”恐怖事件的发生严重影响了迪斯尼乐园的门票收入，游客人数下降了25％。由于游乐场是人员聚集较多的地带，很多美国人担心遭恐怖袭击，因此迪斯尼公司在美国本土开办的主题公园的经营面临着越来越严重的困难。与此同时，由于经营不善，其下属的美国广播公司收视率也在不断下滑，位居全国广播公司、福克斯新闻台以及哥伦比亚广播公司之后。
在动画电影方面，迪斯尼公司面临着梦工场（DreamWorks）强有力的挑战。梦工场的主要策划人正是原迪斯尼公司的制片主管卡曾伯格。当年，卡曾伯格由于业绩突出，自认为有资格被提升为公司的第二号人物，但当时以艾斯纳为首的公司董事会却认为卡曾伯格虽然工作上极富创造力，但从领导才能方面来说却不足以进入高级领导层。于是，1994年8月，艾斯纳突然宣布改组公司领导班子，卡曾伯格被架空了。最终卡曾伯格愤然离职，随后不久就宣布与超级导演史蒂芬斯皮尔伯格及唱片界巨擎大卫盖芬组建了“梦工场”电影公司。该公司投资20亿美元用于进行动画片、电子游戏以及电视节目的制作，从而全线对迪斯尼公司发起了正面进攻。2001年5月，梦工场推出了《怪物史瑞克》一片，获得了惊人的成功，该片仅上映4周就进账1。76亿美元。而与此同时，迪斯尼公司推出的耗巨资筹拍的《珍珠港》却遭到了惨败，而迪斯尼公司雄心勃勃于随后推出了另外一个动画片《亚特兰蒂斯：失落的帝国》欲与《怪物史瑞克》一争高下，却没有得到理想的结果。《怪物史瑞克》一片辉煌的成功第一次使迪斯尼公司感到了其他竞争对手日益强大的威胁。
迪斯尼公司的成功在于其不断创新，而失败则在于缺乏创新。人们开始抱怨迪斯尼公司拍出的电影越来越老套，迪斯尼公司的编剧已经呈现出模式化的倾向。通常影片中一定有好人与坏人，而坏人在坏中要带些幽默和诙谐，