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经由这样的“预谋”，我让所有业务人员了解：“挺身而出，面对客户做销售，再没有比这更重要的事了！”有效领导有两个最重要的字眼——热情与运筹帷幄。
有时候我也会迟疑着是不是该用“领导人”或是“领导”这些字眼，因为它们会带来许多负面的“包袱”。其中最负面的一种印象是，领导太难以定义，当领导人说“跳”的时候，大伙儿都会茫然不知所措地问：“要跳多高？”
领导统御不是将一个人的“大自满”，压在许多他人“小自满”之上的过程。
每当试着为领导下定义时，我总会回想起美国最高法院一位知名法官，波特·史都华（Potter Stewart），在审讯一椿黄色书刊案件时所说的话：
“我没有明显的定义规范，但是当我看到时，就知道它是不是黄色书刊。”
对“领导统御”，我也有相同的感觉，而我相信大部分人也都一样。
不过这可能对“领导”的定义，提供了最好的诠释。如果我们都是看到了才知道那是领导，那我们看到了什么？它应该有许多独特的特质：
高度动能远景记不止息的追求目标谨慎计划冒险极度集中专注有效的聆听能力同情心良知教导及激励技巧适应力创造力公平坚强忠诚诚实清晰果断哗！听起来好像一堆童子这教条。真的很多！接下来还有什么？我还要再加几项。领导是：
愿意分享权力及责任。
随时准备称赞别人的贡献。
愿意迅速而明白地回馈。
能够扮演一个积极的模范。
真是愈来愈多。每当想到“领导者/管理者”的角色时，我总会想起多年来令我追崇的良师益友、名运动教练、军事及政治领袖，以及那些曾提升我工作生涯的杰出经理人，或是使它更形凋萎的差劲经理人。他们的种种让我真心认为，要成为一个随时随地都是个有为有守的好领导者，你就必须拥有前述的每一项特质。
听起来不可能，不是吗？或许这就是为什么我们会说：领袖是天生的，不是后天的。前述的特质都是重要而必备的，所以请仔细研读前面的各项，然后与自己的情况相比较，是不是有差距？是不是有些特质与你相符，而有些又没有？在决定领寻者是否符合自己的志趣之前，请各位先自问那些不相符的特质，是不是有可能潜藏在你的背景及专长中，可以进一步开发及培养。
“领导技能是可以后天培养的”，我就是活生生的例子。在读一本书或是上了一堂课之后，就有成为领导者的可能？不可能！不过书本及上课能够协助你去开发天生的领导潜能。多年前我读到杰瑞·克拉玛（Jerry Kramer）的一本名为《立即重播》（Instant Replay）的书，对书中的人物——美式足球绿湾包装工人队的教头朗巴定（Vince Lombardi）所拥有的精力、自律及前瞻、感到万分敬佩。朗巴定老教头的名言是：“胜利不是所有事——它是唯一的一件事。”读到这句话时，我的心重重地跳了一下。我似乎感受到自己已经开窍，并且跃跃欲试。虽然我并没有因为读到这句话就立刻成为一个领导人，但从那之后，我仿佛得到运用“精力、自律及前瞻”的许可证；而如果没有朗巴定老教头的那句话，这些特质可能永远会被埋没。
那句话对我的影响真是无法言喻。在戴顿大学就学时，我是校内一支橄榄球队的四分卫。某个春季，组织这个校内联盟的助理院长打了一通电话给我，询问我们这一队是不是要参加那一季的比赛。我当时自傲地告诉他，他们最好开始粉刷冠军决赛场地的每条边界线，因为我们将会到那里争夺冠军。
我那一队赢得了冠军（虽然不是那一季），不过在那支冠军队伍中，我却只是个手臂不够强壮、跑得也不够快的四分卫。许多年后，前任队友提及我在运动方面的天分不足，但是他说：“不过你还是个杰出的四分卫，因为你非常努力，以身作则，并且周遭围绕一些最好的球员。”
是朗巴定教头教我如此的。我在施乐曾共事过的优秀主管或拙劣主管，也给了我诸多体会；不论他们是以身作则全力以赴，或是给我负面的示范，我都会记下心得笔记，并思考着如果是我来做，我会如何做。我观察、聆听，并搜集了人们喜欢及不喜欢的管理原则。而当奈尔·拉密出现时，他告诉他的管理团队：“这就是我们所要做的！”并且让我们相信我们可以做得到。
从吸取了拉密的经验的那一刻起，我知道自己已经准备好了。
你准备好了吗？你必须真诚地、老老实实地回答这个问题。领导需要大量的时间及努力，不是所有人都愿意去做如此的坚持及牺牲。如果成为领导者的欲望，没有强大到仿如一辆水泥车撞上你，你可以随意拿起及放下，那你就该放下！如果你心中有任何存疑，认为领导并不值得那无止境的努力及烦恼，你就无法担任领导统御的工作。
我现在仍然努力地使自己成为一个有效率的领导人，而且这一门课，我这一辈子都会选修。因为每当我觉得自己对领导多知道一些时，我就会发觉自己其实还是一无所知。
即使“领导”是如此地无止境，我也不会想做别的事，同时我希望更多人选修“领导”这门课。它所带来的全然满足感，没有其他事可以比拟。看到别人工作有成，并因为卓越的表现而进入施乐的“总裁俱乐部”，受到全体施乐人的赞誉，对自己感到骄傲时，我就会雀跃不已。这就是“领导”的悸动。真希望我有更多、更有力的形容词来指明这点，但是，笔墨就是无法形容“领导”所能带来的满足。文字有时而穷，但是我愿意以自己的经验告诉你：遇到时你就会知道！
第四章 突破——六个月内高升至前五名就像解剖一辆车一样，我们将这个销售组织逐步拆掉轮胎、解下每个零件，甚至到车子的底盘检查维修。这样做不仅教育了我自己有关这个区域的潜力、部属的能力以及经理人的技巧，同时也带领这一群人冲进这个生意的漩涡。
施乐“品质领导”专案中最令我欣赏的一点是，它强调了客户，并协助我们将思考方向专注在最重要、最优先的事情。
如果你看本书是因为业务有麻烦，或者试着要避开麻烦，最快的方法就是重新研究你的客户。
上一章，我提及在克利夫兰第一天，如何花了好几个小时，与两名业务人员共同进入市场拜访客户。这样做的目的不仅是要了解他们如何做业务，更是要与区域内的客户建立起有系统的接触。
多久没与客户碰面了？
你上次与客户碰面是什么时候？要老实回答，而且任何读者都不该跳过这道问题。不管你是不是个年业绩千万元的最高总裁，还是必须回答。是上个星期？上个月？还是去年？
不论你的回答是什么，我要你现在就放下书本去联络客户，而且不只联络一位客户。在克利夫兰头几个星期，我的工作目标就是与10 名最大客户做第一次接触。10 是个很好、很圆满的数字，请你自己试试看。不过，我必须言明在先，接触客户的结果可能像一个走进大街小巷到处问别人“我做得如何？”的政客，而“你们做得很烂”的回答更像炸弹一般炸得你天昏地暗。
我就曾有类似的遭遇。我拜访了许多客户，每位客户都有各种不同的抱怨，听得你耳朵嗡嗡作响；最后我禁不住要绝望地问：“真的都没有人喜欢我们吗？”
那真是严重的挫折。一旦一位主要客户出轨，可能要花上三至五年去让一切再步上正轨。不论以前曾付出何种努力，都算是白费了，你必须全部从头再来。
下列是一些你可能会听到的客户抱怨：
我们并未受到“主要客户”的待遇。
你们自己的同仁都没有先行内部沟通。
我一点也不喜欢那位业务代表的沟通方式。
我不相信你们在企划书中所提的。
你们只是想把产品塞给我们，我们被卖过头了。
他们没有弹性。
他们不了解我的需求。
等到我们选用其他供应商的产品时，你们会是唯一的输家。
我不知道你们有那样的产品。
我已经有十年没有看到贵公司的高层主管。
我并不觉得本公司对你们很重要。
如果你听到类似的评语，那你该觉得自己很幸运，至少客户还愿意跟你对谈。就像一句老话所说的：“轻微的心脏病突发，只是上天要告诉你，该慢下来了。”客户的抱怨同样也告诉我，克利夫兰有心脏病征兆，而我最好加紧脚步使它痊愈。
真话会伤人，但也唯有真话能使你痊愈。客户的谴责让我们确认了自己的流程有问题，所以要赶紧把第一流的业务代表及经理人派上来服务主要客户，愈快愈好！不过有时候，伤害很难再去弥补。例如在今日的克利夫兰，即便它已有五年的成功经验，但仍然还有许多客户——或者说是已成过去式的客户，坚决不再让施乐踏进它们大门一步，只因为克利夫兰在80 年代中期所造成的错误，对它们伤害太深。这些客户是不是就该从此被除名？千万不要。我们必须不停地尝试，并努力告诉这些已成过去的客户，现在施乐已经是个不同的公司，有不同的文化。
真诚至上不要为了要躲在鸵鸟式的“快乐天堂”中，而故意将自己与客户隔离起来。这是个极度愚笨的错误观念，而且非常容易发生。一旦将自己与客户隔开，你收到的市场报告只会有“歌功颂德”的虚假现象，因为没有人会愿意将真正不好的消息让身为主管的你知道。你必须走出办公室，自己去发掘真相。只要你这样做，就能正确地解读自己所收到的报告，进而了解哪些人在阳奉阴违，哪些人又没有；很快地，“诚实是最好的信条”马上就会被建立起来。
在组织中设立一个众人都必须奉行的公约，并将下列这一项加入其中：
告诉每个人，想要让上司对你没有好感最保险的方法就是，隐瞒不好的市场消息。身为主管，我要知道每件事，不论好坏。这并不意味我不愿意责任分工，或是不乐意授权属下；我的目的只是随时知道状况，以便随机应变，所以让我讨厌的最保险方式，就是突然间才让我知道某件事。在克利夫兰，经由尽早建立起这样的游戏规则，我确使组织内资讯的流通纯净透明，并确使自己永远在讯息传达的网路内。
当有人说“不要告诉法兰克？？”，他就如同在说：“这里有一把枪，拿起来射自己的脚。”
电话礼节接下来要介绍给各位读者的，谈的是能立即奏效的一项技术。我建议你立即试试：不论正在做什么，只要客户一打电话来，马上放下手边的事。
在克利夫兰，我下了一道命令：只要客户想和我讲电话，不论正在开什么会，都必须马上把我叫出来；不管当时我是不是正与施乐的主席及最高总裁保罗·艾尔雷（Paul Al…laire）通电话（当然这种情况也不是很多），反正只要在办公室内，我就会接客户的电话。
许多经理人对“接触客户”这件事的态度，却令我十分讶异。在公司内逐步攀升到较高层层时，这些经理人会为了不必再应付客户而洋洋得意。现在让我告诉读者另一个秘诀：抬头看看你上面的各个阶层。你看到你上一层的上司，你的上司上一层的上司，以及再高一点上司的上司的上司。请你帮他们一个忙，利用最快的机会，安排他们与你一同拜访客户，或是带客户来拜访他们。
击碎阶级玻璃？撼动官僚体系？这就是你该做的！资深管理阶层在未接触客户前，总会对我或我属下经理人的提议说“不要，不要，不要？？”，而一旦我花了九牛二虎之力将这些“不要先生”拉出办公室，带他们去拜访客户后，他们常说的话就变成“好，好，好”。
我曾经拉一些高层主管一同去拜访客户，而随后他们改变（我指的是实质的重大改变）了施乐的流程及政策，以成功地符合客户的需求。
我必须提出另一项警告：这样子做也会让你树立敌人。以我为例，施乐许多人就认为，我会为了扫除达成目标的障碍，而越级找最高层主管去拜会重要客户。曾经有一次，我向上级要求提供财务融资给一家我认为潜力十足的小型影印连锁中心，但始终不得其法，而决策更一直摇摆不定；最后，我只说服了一位高层主管，让他亲自到克利夫兰来考察其潜力。我找到当权的人；他来这里，聆听，最后也同意了这项有些风