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同时我也带领这一群人冲进生意的漩涡。
除此之外，我开始以各种方法推动克利夫兰的业绩向上攀升，不断向他们提出挑战，或是要求他们来个“闪电跃进”——超越计划中原本列的销售、拜访数字。例如我立下一个奖励计划：在未来10 天内如果能签下五个或六个合约，奖赏是我请吃一顿中午大餐，下午并可以特别休假，到啤酒屋坐在大荧幕前观赏NCAA 的篮球决赛。我将这个特权限制在那些胜利者身上。如果你没有签下生意，就没有奖赏。第一次奖励，我们就有25 位胜利者，超过一半的业务代表达成目标。
跌跌撞撞步向成功年中是施乐评断成败关键的时候。如果到6 月左右你还没有开始热得冒烟，这一年可能就会是荒年。1988 年6 月30 日，恰巧在7 月4 日国庆日周末大连假之前，这意味着克利夫兰当月的最后销售数字以及第二季的销售总额，不会在放假前就公布。
我有预感我们可以大肆庆祝一番，所以在那个周末，我安排了所有经理人一同到当地的乡村俱乐部去打高尔夫球。但是要我星期六一早去打球，心中丝毫不在意业绩表现如何，我却又做不到，因为这样的茫然等待真会急煞人！我告诉所有人，我预估克利夫兰上半年度的业绩可以到达大约3400 万美金；这在克利夫兰简直前所未闻，即使是一年的业绩也不见得有这么多。他们都认为我大概是疯了，我也开始怀疑自己是不是过于乐观。我一直紧张得像个失魂落魄的人。
处理行政工作的幕僚要到星期一才会回来上班，我们根本无法在星期六就进入电脑查询销售数字，但这时我的一位经理人格兰·希恩斯（GlennHines）自告奋勇告诉我，他知道如何进入罗彻斯特总部的电脑，以获知克利夫兰销售总额。于是我安排他及另一位往在我左近的经理人比尔·胡克威（Bill Hookway）一起先到办公室。那个星期六清早，当我和比尔一进到办公室，就看到格兰手上拿着电脑报表纸，又跑又跳得像是赤脚过崎岖不堪的黄砖路般，从电梯经过走廊，往我的办公室冲来，我和比尔立刻迎向前围观报表上面的数字。就像走过了那条崎岖的黄土路——虽然很艰辛，但我们做到了！克利夫兰已经超越了辛辛那提及哥伦布这两个较大的区域，在所属区域内领先，同时也跃升为全国第五名。
我们做到了！比尔、格兰和我快速跳进车内，并且迅速开往乡村俱乐部，那简直是飞车！当我们转进俱乐部大门时，我开始狂按喇叭，乱闪灯光，让电脑报表纸飘在车窗外，几个大男人像疯子般地探出车商外又摇又晃，又喊又叫。俱乐部两旁的高尔夫球绅士们我门喃喃咒骂、挥舞着拳头，因为我们扰乱了他们的球赛。我们在一处练习果岭前紧急煞车，而在那里等待的施乐人大声欢呼地冲向我们，因为当他们看到我们兴奋的模样时，已经知道发生了什么事。
拥抱、击掌、闹成一团，真讶异我们竟然没有被赶出球场。而即使我们真被丢出去，也没有人会在意！
第五章 建立团队——领导、激励、授权MSLR 最有用的地方，就在可以让现阶段表现不好，但却具有合适的特质的人，有机会在适 度的情况下展现自己的才华。你 可以从他们对各种问题、训练及建议的反应中，进一步了解这些有潜力的人。
我真的该好好感谢蒙帝·霍尔（Monty Hall；美国名主持人）。1988 年4 月到6 月之间，他到克利夫兰两三次。他真是位巨星！虽然穿着宽松、有点难看的黑白格子运动外套，纸钞也是绉绉地塞进口袋里，但是蒙帝·霍尔这样子就已经准备好，要到我们的会议室里来“做笔生意”（美国电视节目名称）。他讲话很快，能言善道又一针见血。
是的，这样描述蒙帝，我一点也不会觉得不好意思。如果要不断丑化电视名人蒙帝·霍尔才能激励整个办公室，那即便要牺牲自己与他的交情，我也愿意这样做。而且请蒙帝来真的是件有趣的事。我先请我的行销经理保罗·麦金农预先彩排好，一开始就站起来喊着：“蒙帝！蒙帝！蒙帝！”直到全部人员都参与呼喊为止。我则邀请蒙帝隆重地从大门进入，走到中央走道，而他仍穿着那可笑的运动夹克，打着一条宽松的领带，还带了两把遮阳伞。
蒙帝站在台上，手里舞动看一张五元纸钞，大声喊着：“第一位带着五位确定拜访客户行事历上台的业务代表，就有机会可以拿走这五块钱。”一开始大伙沉默了一阵子，直到一只手缓缓地伸了起来，终于有人决定打破沉默，融入蒙帝的气氛中。”在那里！一本五个确定客户拜访记录的行事历？？
请上来，先生，来玩这个游戏。”我让这名业务代表站在众人面前，将麦克风摆在他鼻子下晃来晃去，然后说：“你知道该怎样玩这个游戏，所以，你要5 块钱，或者你可以选择盒子里的东西。”蒙帝这时则是逗趣地一会儿做鬼脸，一会儿拿着麦克风得意洋洋地走来走去，并且不时说些会让人发噱的笑话。
第一次有三四个盒了可以选。盒子里面可能是个旅行闹钟，也可能是会令人哑然失笑的诸如冰箱上的小磁鼠或是小玩具等东西。台下的观众在这时候则会开始大叫“要盒子”，或是“要钱”！
但是最大奖——新力牌录放影机、原木柜子，以及四张美式足球克利夫兰布朗队的入场券，则唯有达到我设定销售目标的业务代表叫以参加。我设定的游戏规则是，每次当蒙帝出现在舞台上时，就会有一次摸彩，而抽中的人可以上台玩游戏。在蒙帝来到克利夫兰的两个星期前，我们就宣布，想要将名片丢入蒙帝的摸彩箱，参加第一轮摸彩的业务人员，必须在摸彩日前签下一笔或数笔代号一○六五的产品，一种中价位的产品。而想继续参加第二次摸彩的，我则将条件设立为必须是分期付款收入业绩为各小组最高的业务代表，而这项分期付款必须是产品已经销售出去，而余款在年中能够全部收清的。而在最后一次摸彩时，我将最大奖搬上台，并限定唯有每小组订单数量最多的业务人员才可以参加抽奖。
我不停地改变参与摸彩的条件，使得原本只檀长某种业务的人必须“多元化”自己的业务方向，以便参加摸彩。当蒙帝第一次到达克利夫兰之前，这套作法再加上“主要可能障碍检查表”已经告诉我，有哪些问题是真正必须克服的。
不管你信不信，蒙帝的魅力真的无可抵挡。这些成年男女，有的年薪已经逼近六位数美金了，还是会为了想参加摸彩而拚老命以达成各项条件。我从摸彩箱中抽出可以上台玩游戏的人，而上台参与者认真的模样，仿佛当时就是活生生的电视实况。他们会戏谑地与我和蒙帝讨价还价。“这是最后的机会，”我或蒙帝会边摇着头说，“你拿走我手上绿绿的20 元钞票，而我则可以保留盒子里的东西？？成交？”而这时台下的人则会凑凑热闹地说：“不要！”或者：“好了！答应！”我们每次总是玩得很开心。
蒙帝第二次来时，我的女儿亚莉珊卓已经出生，蒙帝便以此做开头，提供20 元给任何一个可以拿出她照片的业务代表。那次当然没有人拿得那20元。但是当蒙帝在两个月后再度提出这项要求时，大约40 个人手上都拿着一张我女儿的照片冲上台，要马上交换20 美元，而不愿再去交换盒子里那令人哭笑不得的小玩意儿。
而蒙帝这个吝啬小器的家伙，以他被设计陷害为由拒绝给钱。
基本动作第一优先你可能没有兴趣玩蒙帝·霍尔的把戏，像那样丑的运动外套也的确是很少见的，但我却不能不再次强调，适时运用诱因以促使销售业绩持续突破的价值。每个人都希望被肯定，奖品的大小并不是那样重要，真正的快乐来自于他们有竞争力、有自尊，以及能获胜的事实。
蒙帝的活动，只是我运用的诸多技巧之一。不过在我与你分享其余技巧之前，要确定你已经了解，随意、散乱而没有计划的诱因激励，反而是生产力阻碍。使用诱因激励员工，原意是要促使原有的流程更有效运作，以突破更高的目标，但是如果你的基本流程尚未就位，同时也并未流畅地运作，诱因反会成为分心的原因。
蒙帝第一次出现在克利夫兰之前，我已开始基本流程：“主要可能障碍检查表”（MSLR）的运作。“让我们来谈笔生意吧！”就像蒙帝说的，我也想与读者们谈笔交易，请先撷取MSLR 的理念，将之付诸实行，然后再运用例如蒙帝或是其他我所用的诱因激励方法。
我知道你可能已经进行客户分析，因为大部分的主管都会如此，不过我运用的“主要可能障碍检查表”有点不同。现在让我“倒带”带领各位读者回溯总结在第四章的“主要可能障碍检查表”，并希望经由此，读者能体会到“全然投入”客户分析的重要性。
从汤姆·史都华那里，我学会并精进了MSLR 的做法。汤姆接管了明尼亚波里地区经理后，运用类似MSLR 的手法，使我这个销售经理的表现绩效，远远超过前一年的平凡表现。而与汤姆稍有不同的是，我将之运用得比汤姆更深入、密集。
要求你一年做四次可能会太多。但是，至少每年对所有业务人员实行一次MSLR。如果你发觉MSLR 是项很有用的工具，就让它成为年度或是半年度的例行工作。
一开始你的员工会不喜次这项工作，因为我的属下也不喜欢。但不用多久，聪明的经理及业务代表就会开始喜欢，并真正运用这个流程。他们会将MSLR 视为一项对所有客户拟定全方位策略的最好工具。而那些不运用MSLR的员工呢？我不希望自己看来有些残忍，但说实话，他们将无法生存。他们会因而迟滞下来，并被其他人巡下竞争的跑道。
如同我之前所述，客户分折可划分成30 天潜在客户、60 天潜在客户及90 天潜在客户等三种，请千万不要抄捷径，想速战速决。业务人员常常会禁不住诱惑，想短视近利地收割30 天内就可以谈成的生意，而往后的日子就让他“自然发展”；我则完全相反，要求业务人员更往前推进到60 天、90 天的详细计划。我会对业务代表说：“你今年预估要有8 万美元的收入。你如何达到这个目标？每位客户在这个目标达成的过程中会有什么贡献？以30天、60 天、90 天时间区段告诉我你的计划。”施乐有个相当不错的“收入计划”系统，可以协助我评估业务人员的目标可行与否。它的原理基于很简单的前提——业务人员应该可以计划出一年的收入，只要根据他一年预计卖多少影印机给不同的客户即可，例如这里卖4 台，那里10 台，而转角那家再卖2 台。
这种“收入计划”是一种非常客观的证据。我只要看一眼就可以对业务人员说：“这样做，你的目标不可能会达成。你还落后太多。”为了要辩解，业务代表很可能会指出几笔生意在未来30 天内就会成交，这时我会追问：“是什么原因让你觉得未来30 天会与过去30 天不同呢？”
我的目的是要迫使业务人员冷静且深入地看看手上的每位客户，并平均分散到一年365 天。一旦让一个业务代表说出每位客户的特定销售量，那下一个问题就简单了：“你计划如何做，以达成如此规模的业务量？”
不要说：“大概？？”我拒绝听“大概”的话。“大概”意味着业务人员在放空炮。
我预测你将会听到不少“大概”的话，必须立刻停止这种模糊的预测。
“你担任这项工作至今已经超过一年了，而且你说过会做这个、做那个，以及其他事？？但是如果加总起那些数字，我相信你会做不到。你并没尽力做你承诺的事，也没有可以实现这个计划的策略。”
如果业务流程只是要人们阳奉阴违地在纸上写下一些无意的数字，我就会对这种流程变得极端厌倦。那样有什么意义呢？不要浪费每个人的时间，直接到市场上卖点东西还比较划算。
模糊的业务计划就像一位大厨师推出一道“炒书本”的菜色，刚开始可能会引人好奇，不过，6 个月后或一年内，这个异想天开的大厨可能就要再“煮”出一大叠故事，去解释为什么他原先预想会成为五星级的大饭店，如今却像个寥落的路边摊？
更糟的是这种打哑谜式所发展出的业务计划，压根就没有人会去负责跟催。我就曾有上司，差劲的上司，这样做，而最后那些计划文件完全被丢入抽屉的最底层。那将会腐败组织，同时使业务代表陷入毫无防卫能力的状况中。他只能依