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──每天拜会4 位顾客──每星期开发潜在客户5 名——每星期产品示范2 次——每星期邮寄5 份提案企划书—— 30/60/90 天开发计划业务成果费用管理顾客百分之百满意在4 小时之内回复电话施乐客户管理流程之应用——正确且完整的档案——客户关系计划——客户开发策略达成订单95％品质的要求跑业务时间：
上午8 ∶ 30 到下午4 ∶ 00外部及内部顾客满意度对公司内部员工要求的回应及时效——会议——文件处理——跟催行动工作项目对下列事项的了解及进展：
——产品——价格——销售技巧职业生涯咨询发展性的行动计划道德行为公司职员满意度及发展专业度品质领导有效运用品质改善之工具──参与品质改善计划──分享并采用最佳的实用技巧──团队合作设立个人合约的最大好处是，不用每年再花费大量时间对部属做年度考核，因为每个月经理人都会对每个人评分，并提供建议，同时在业务人员面前，将资料完整记下，归入相关的栏位。如果有机会的话，还可以一起讨论。
最好的情况是，经理人当着员工的面，解说评分标准，并告知为什么某个项目会有那样的分数。业务代表也许不能要求加分，但是他们会有机会指出一些主管没有察觉到的细微情况。
我喜欢运用“合约”，是因为这样可以免除大家用“我不知道”的借口来推托责任。如果到了年度或半年一次的考核，我才必须为了一些无法补救的事情，而在员工的考核表中大做文章或严词谴责，那才是不可挽救的最糟状况。我可不希望业务人员觉得自己表现得不错，但是到了年中，或甚至到年底时才得知，其实他们的表现尚有待加强。我认为所有的缺陷都有补救的方法；当然我们不是在谈需要精密外科手术才能治疗的脑部缺陷，不过在销售或做生意时，我们所做的每一件事都是可以学习，而且只要勤加练习就可以熟练的。但是假如没有机会让业务人员学习或练习，那他的前途就有危机，而整个团队的成功也指日无望了！
假设现在有下面这种情况：主管已经提早意识到危机，而且马上做了处理，但是业务代表一直无法进步，这时主管就必须立刻做适度的改变，以免整组运作受到影响。再假设另一种情况是，某位主管直到年中才察觉一名员工的进度已经大幅度落后，若想在今年达成目标可能会有问题。你计算看看就知道：在主管采取行动之前已经荒废了6 个月，经过2～3 个月的补救工作，你的员工勉强有了一点成果——这原本该在年初就达到的，而现在却必须拖到10 月！一整年只剩下3 个月可以努力，除非这个业务人员是超人，否则劣势根本就不能扭转了！
当然还有另外一种可能：3 个月的补救工作仍然没有达到效果。在贵公司，要调动或开除员工，需要多少时间？在施乐，花3 个月的时间是常有的情况。但是，经理人若真要等这么久才行动，这一年的时间早就报销了，更别提招募新人员和让新人适应工作环境的时间。
喜欢与不喜欢假如你的个人评估资料已经在抽屉里蒙上一层灰，请不要再浪费时间了！
假如你的个人评估资料只是用来作为恐吓或折磨人的工具，请不要再浪费自己的时间了！
假如你的个人评估资料会让你头痛或造成负担，也请别浪费时间了！
假如你的个人评估只是主观的评估，或是不能以数字化的标准估算，请别再浪费时间了！
公司由最高主管开始，都应该对个人评估秉持绝对公正的心态。个人评估可以是个非常优秀有用的工具，也可以成为一把指着你的头的致命武器。
针对个人评估的流程，你不能让公司总部牵着鼻子走，你必须让总部知道你的喜恶标准，不论你决定发展个人独特的格式或是采用我的范本——开始有所行动。
范本可以当成第一步的参考，但它不会是完美的。比如说，倒数第四项，“如何有效使用品质管制工具”就是个例子。在写这本书时，我才另外将它加上去的；事实上，是一名年轻的业务人员让我加上去的。在一次主管面谈时，我问她对于她的个人评估有什么意见？她对审核过程大致上满意，但也指出，她的经理永远也无法了解，她是如何在运用品质工具的（例如：品质领导专案中一些诸如“订下标竿”的方法）。她是正确的，这个项目的确要再多花工夫研究。
简单、扼要现在，我要给读者看一些“个人合约”的幻灯片，也让各位知道个人评估是如何运作的：
目 标评估标准得分1 ～ 5建 议售后货款回收率1 540 美元，未达标准的10％业务成果销售达成率1 没有不要让施乐的术语弄迷糊了，基本上NCR（Net p Rev…enue；售后货款回收率）就是基于业务人员每月营业计划所创造的总营业额；在其他公司也许称为配额或预算。ISR（Sold Rev…enue）则是根据当月实际订单和送货量，精确计算出业务人员的收入；这两项账目都非常容易追踪。事实上，主管根本不需要知道订单的数目就可以直接询问业务人员，或直接拿文件核对：
订单标准──每月5 张订单──每月建立一个集中复印点──每月2 台中复印量产品──三台彩色复印机1 一张低产量产品订单完整、准时、正确的文件处理3准时尚可，但有些小错误业 务 预估准确度 1 预计5单位只达到1单位成果活动：
──每天拜会4 位顾客──每星期开发潜在客户5 名潜在客户，每月20 名──每星期产品示范2 次──每星期邮寄5 份提案企划书── 30/60/90 天计划2拜会2 次、开发5 次、没有产品示范、2 份提案再一次提醒读者，这些数据很容易考证，而且绝不会主观武断。业务人员得到的，将会是一份对他有帮助的评估表。如上表所列，得到最低分的部分是“订单标准”——即是对特定的产品所设定的特定销售目标，这便知会了业务人员，他在这个关键部分有严重的缺失。假如是一位新的业务人员，第一个月的成绩不理想是可以谅解的；但若是老手却得如此的低分，则相当不寻常，需要警觉。压力接着由此开始，在白纸黑字下，下个月必须有改进才行。
对于活动部分，你根本不用告诉业务代表要如何安排时间，或必须有何改进，只要努力追求合约中订定的标准，2 分很快就会跳到3 分，这对“订单标准”也会有正面的影响。
顾客百分之百满意（ 由顾客满意度管理调查评估测知）5非常好！
在4 小时之内回复顾客电话3 追踪得很不错！
施乐客户管理流程之应用——正确且完整的档案——客户关系之计划——客户开发策略3过程很不错，但有些客户没有书面文件达成订单95％的品质要求2需要再加强，表格填写守毕之后需要再检查内部或外部顾客满意度跑业务时间：上午8 ∶ 30 到下午4 ∶ 004时间运用得当读者自然而然地就会修订表格，以应对不同的目的。如果遇到疑问不知该如何修订表格时，请掌握简单的原则，让表格精简。在我的个人评估表格中，只有四项是不能讨价还价的：业务成果中的营业总额及销售收入；由施乐顾客满意度管理调查评估（CSMS）统计出来的外部及内部客户满意度；以及品质领导。在其他项目中，销售人员和经理都有回转的余地，例如相关订单标准的产品组合，会依据各小组的责任区域和客户之差异而有所不同；活动可以视需要而增或减。不过我认为，因为共同的训练价值、公司文化，以及身为领导者的你必须面面俱到地考虑企业的各层面，所以每一个小组的合约都可能和另一小组的合约相似。
我非常强调团队合作，因此如果任何”合约”中，没有将这项要件包括在内，无论用任何形式去包含都会令我非常惊异；而合约中也应该要包括销售技巧，以及商业道德的发展训练。在施乐，顾客/员工满意度及工作品质已是日常工作中的一部分；而忘记将此项目列入合约给员工的经理人，肯定是个来自外太空的外星人。（我也许会请他收拾行李，飞到施乐在维吉尼亚的李兹堡训练中心，接受教导。）开放的议程“销售咨询委员会”是我极力推荐的另一项沟通工具。委员会由每一小组选派一名代表所组成，每个月我们开一次会，而开会议程是非常开放、自由的，议程的内容可能上至办公室是否需要多几台影印机（施乐自己缺乏影印机的情况可能类似鞋匠的孩子通常都打赤脚一样），下至如何改善逐渐滑落的服务反应时间等议题。反正只要是对公司业务有影响的事情，都可以公开讨论。
我会要求每名成员表达意见及提供建议：我们下一次的表扬大会应该做什么？为什么上次的激励手法没有达到预期的效果？如何改善我们的产品上市策略？
这种会议不只是纸上谈兵而已，每次会议都会有一张行动计划表产生。
我让所有委员在下班前，针对每一项工作如何行动集体思考，千万不要让任何事情悬在半空中没有决定。我也会运用有声邮件或书面短笺将最后决定通知各委员。一旦我真的遇上困难，或有不可抗拒的因素，而使得有些政策不得不改变时，我也会向员工解释。我要所有的员工了解，就算事情不能件件如他们所愿地修改或增订，他们永远都会有个公平表达意见的机会。
咨询委员会的委员在会后将回到自己的工作小组，将讯息完整地传达给其他组员；相对地，他们也必须详细了解整个工作小组想要什么、有什么看法，并代表他们在会议中提出。我不要代表委员自行去猜测或自我解说，他们必须借由和同僚在固定会面的谈话中，让每一个人都进入整个沟通网络。
在此章结束之前，让我很快地复习一下曾介绍给读者们的各种不同沟通方式：
沟通方式： 参与人员每月业务会报一对一面谈展望会议主管面谈每月咨询委员会圆桌会议结果公布办公室巡视市场实战主要可能阴碍检查表部门全体员工经理/每月经理/每月所有业务人员/一年两次各工作小组代表所有业务人员/一年两次随时进行法兰克/每天法兰克/每星期4 次经理及所有营业人员/每年1 — 2 次假如它们看起来像需要非常努力，你就对了！要沟通，就一定要花精神，而且花再多的时间和努力也不嫌多。常常告诉你的员工，他们表现得如何，以及公司现况又如何，并解释决策和执行的原因；他们可能不喜欢你的答案或你的政策，可是他们也许有更好的点子！
我的沟通三部曲就是：
1。诚实告知2。开诚布公3。多方询问意见讲到沟通，一位领导者绝没有其他选择。不是沟通就是自我孤立，两者择其一，没有其他代替的方法。
第七章 十大绝招——再附赠十二招小秘诀不要害怕让自己成为顾客的权利争取者。我们随时都可能失去工作或获得工作，但是如果你勇于支持客户，则你的事业永远不会结束。
几年前，当《华尔街日报》为我做人物专访时，该报的编辑在专访文章旁边刊登了我的十大绝招，到现在为止，都还有人跟我要这十大绝招的影本，而且有人告诉我，全国各地都有公司将这十大绝招张贴在公布栏上。
这十大绝招有什么了不起？是的，这些绝招没有什么了不起，它们只是常识而已。但是，这或许就是它最了不起的部分。本章会逐一将十大绝招加以阐明，然后再附加十二个秘诀，使你更有效率。
一、在周末及傍晚时间，准备给顾客的企划提案书。
讲到追求完善的准备，我可是个十足的狂热信徒。对我而言，销售是90％的准备和10％的能言善道；业务代表必须说话快得像机关枪似的时代已经结束了。现在大部分的购买者都很聪明，不会只根据业务人员熟练的产品示范表演或油腔滑调的承诺，就决定购买产品。顾客需要的是事实、有创意的使用示范，以及真心诚意满意他们需求的努力。
因此，能不能成交一笔生意，取决在业务人员尚未和顾客见面，而客户尚未决定是否购买之前那一段长时间的准备期。
其实，业务人员开始接触客户之后不用多久，就会发现光靠三寸不烂之舌是卖不出东西的。在这种情况下，业务人员便会开始有退缩的倾向，将白天大部分的时间都留在办公室做销售准备动作。
不用多久，利用机器设备或非直接接触顾客的销售方式，就取代了原本该有的实际销售动作，这情况就和一支训练良好但却从来不知“实战”为何物