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赢得那场比赛。
成功不是奇迹这代表了什么？一个超级英雄就可以独撑大局吗？真的是我们该长大的时候了！类似的美国西部牛仔文化，确实给了美国人很多乐趣，但那只是神话。或许你可以将神话般的精神加入香芋这项产品卖给青少年，但是对于影印机、喷射机、微电脑、生化科技，或是任何你说得出的产品，我们需要的是实在，不是神话。而实在就是团队合作。
如果你要的就是这个，那你就选对书了。如果不是，你最好把这本书退回原来买的地方，或许还来得及退钱。接下来我将会传授各位有关团队合作的各项秘诀，我会很认真而且毫无保留地，否则就只是浪费你、我的时间。
错误的团队合作观念：一边是一个超级明星只手创造纪录，另一边是一群衰弱、平庸、散乱、无士气，只会拾破烂的懒队友；这个错误的观念必须从此深深埋在地底深处。那样并不是一个真正的团队，只是一个随时会发生不幸意外，而且迟早一定会发生意外的团队。
相信只要老牛仔掏出柯特点四五（Colt。45）手枪，射出六颗子弹，世界便会就此臣服，是最愚蠢、自我毁败的错误观念。事实上本书的产生就为了证明这个观点。1991 年9 月，《华尔街日报》（The Wall Street Journal）以头条刊载了一篇文章，内容叙述施乐克利夫兰区的销售部门如何起死回生。这篇文章一开头就简明扼要地列下克利夫兰原有的问题：士气低落、客源缩减、日本货入侵。其中并描述有些员工人心惶惶地怀疑，谁会接下最高层销售经理的职务。
荒野大镖客？
所有的问题已陷入迷宫了！但是，等一下！那个骑白马、戴着白帽的人是谁？他会大开杀戒或是被屠戮呢？日正当中，而法兰克·派斯特正策马入城门。
我被形容成一个“万能高手”、“牛仔经理”、“工作强人，让属下又爱又恨”的人。真不可思议！由于这篇“创意惊人”的报道，我收到了足足有两尺高的读者来信。有的人可以善意地看出字里行间的真义，并了解真正在克利夫兰发生的事；但是有些人则下了错误的结论，武断地认为我是荒野大镖客。有一位从未见过我、从未与我共事过、更从未询问过与我共事伙伴的施乐同仁，写信到总公司告了一状，因为她认为这件事让她及整个公司都陷入困窘不堪的情境。
这个经验给了我一项极有价值的教训：“成功”并不会替它自己说话。
以我为例子，《华尔街日报》虽然一片好意地报道我们反败为胜的事，但最后却依然被歪曲了。为什么？我想其中的道理就在于，人们总倾向将成功及失败的原因归诸于单一的个人。不论是成功或失败，我们总会这样认为：如果有成功的奇迹，一定来自好人的努力，而坏人总是破坏每件事。
《华尔街日报》的记者认为我一定是个10 英尺高的超人，而且不是真的拥有什么点石成金的绝技，只是靠着踩在别人身上，才使任务完成。
他错了！我没有这佯做，而且永远也不会这样做！
如果只靠踩着别人，牺牲别人，那任务永远不会完成。在克利夫兰发生的一切证明这一点。那时该销售区已经失去了重心及凝聚力，大家都不抱什么希望；当员工陷入低潮，没有人会出面负责恳谈、或是拉他一把。领导统御的功能完全丧失，全然没有传授与激励这回事。
初到克利夫兰时，我察觉到每个人的脸上都挂着“失败者”这几个字，而他们似乎也接受这样的字眼。在他们的想法里，克利夫兰已经是个大黑洞，是座大坟场，他们被缠在最底部已经无能为力。当时我并没有想要做一个奇迹创造者，我只是跳进这个大黑洞，让每个人相信我们会像支团队一样一步步地往上爬，并且一次一铲土地填进洞里——最后将黑洞堆成大山。
客户至上本书会逐步引导读者经历我运用各项手法的过程，其中有些章节是讨论领导、沟通、激励、建立团队合作，以及种种有关管理及销售的细节，文中还会交织叙述”克利夫兰成功史”的各种情节、故事。我给各位安排了特区的前排的位置，让你可以详细观赏；在我们启动强力新产品专案时，在我们进行每月业务简报时，甚或当某笔原本谈妥的生意却突然走样，而需要快刀斩乱麻、勇气十足地立即做决定时，你都会宛如身在现场。你将会看到授权、毫不留情地检视每项假设、揭露并除去每个潜藏的黑暗角落，以及要求全然互信的重要性。
在设计构思本书时，我将读者分为两种基本型态：一是想要“没有鬼扯”
的实用工具书，另一类则是对个案的历史及故事有兴趣，并希望从中了解概念的培养及发展过程。本书的最后一章就是纯粹的“实用工具书”。如果你想要学得一个奏效的快速技巧，请立刻就跳到最后一章阅读，一旦其中有某一部分触动灵感，你可以立刻翻阅相关的章节，做进一步研读。反过来说，从头开始逐步阅读到最后也会有很多的收获。了解这些有关领导及管理的概念，是如何在真实世界的各种状况里运用，将会有莫大的助益。
除了有关销售及管理的种种外，这本书也适合任何型式的工作者阅读，不论你是在哪个产业、身居何职，是管理者还是被管理者，本书都会提供有用的运用工具。我对业务销售人员特别有兴趣，许多观点也依此而发，但是读者诸君不见得一定要直接参与业务工作，才可以阅读这本书。我非常认同一句古老的话：不管自己清不清楚，我们每个人都是销售人员。不管你是靠两条腿走路才能领薪水，或是每天两腿跷在桌子上就能衣食无缺，从本书获得最大利益的唯一要求就是：同意个人的成功与否，完全根据你让客户满意到什么程度。这不是则笑话，我们每个人都有客户。如果你扮演父母亲的角色，你就该蹑手蹑脚地走进你“小客户”的床边，亲吻他并道晚安；如果你是研发工程师，就该以服务纪录来与客户握手；如果你是名教师而且正面对某个口出狂言的学生，那么你的客户正对着你说话呢！
客户至上！如果我们好好照顾他们，他们也会好好照顾我们。
盗录特准证书我不想写一本连自己都不想看完的书。身为一名读者，最令我讨厌的就是书里面有一大堆又像圆饼又像糖果棒的图表，以及画来画去的线条（当然，在二垒板及本垒板间的线除外）；所以在本书中你不会看到这些。我想要强调的是真正有用的信息，真正值钱、实用的工具。希望读者诸君在看完任何一段文章后，都可以把书本放下立即起而实行。你可以将书的任何一页撕下来贴在公布栏上，也可以匿名将之寄给公司内部的主管，让他们了解到一个领导者是要身先士卒，而不是躲在背后。拜托各位，请尽量偷用我的创意，它们通常都有效！
之所以说“通常”有效，是因为我非常怀疑所谓的“百发百中”。只要任何一本书提出所谓“屡试不爽”的观念时，我便会把书摆回书柜中，因为天底下压根就没有这回事。本书会告诉各位什么东西没有用，作者自己又犯过什么样的错误。我的观念是，如果到今天我都没有犯过错，那就表示我并没有冒任何风险；如果我没有冒任何风险，就是说我没有试着在这场游戏中将自己推向另一个高峰。因此所有证明我并非天才的糗事，都会包含在本书内。
现在读者诸君应该可以猜得出，我是一个不怕被别人误认为是怪物，也不怕被他人误会是具有强制性格的人。如果“厌恶失败”的人很奇怪，那我想我也属于这种奇怪的稀有动物，因为我非常憎恶失败。但是事实上，我并不认为自己奇怪，在竞争中力求生存、奋力动用个人最大潜能，设定并达成高目标，都是人类的基本特质。
如果你想看本书却没有任何求胜意志——如果你真的没有，那你才是奇怪的人，而不是我。不管你曾遭遇到什么样的挫败、失望，甚至听烦了那些听来没有很大作用“保持希望”的劝告，即使你已疲累不堪，我相信你的胸中依然还有求胜意志在燃烧。
其实我在克利夫兰的所作所为、“以及本书中将会呈现的”，就是让胜利成功的希望出现在眼前。所以你还有什么好迟疑的？只要你愿意，希望马上就会浮现面前，那就是“胜利成功”的前景。在接下来的文章中，你将会不断地看到这几个字出现。“胜利成功”是最终、最强的驱动力，它与《圣经》上“该隐与亚伯”（Cain and Abel）的故事一样久远，和巴顿将军（GeneralGeorge Patton）战争第一原则“在敌人歼灭你之前，先歼灭敌人”一样重要。
对我而言，巴顿将军的这句话就可以改写成：“在别人赶到你前头销售之前，先赶到别人前头去销售。”
为什么？
因为那感觉太棒了！来吧，我会告诉你那是什么意思。
序成功胜利绝不是偶然的，必须经由团队合作、全员努力；当然还要有卓越的领导者扮演改革和火车头的角色，才能带领团队走出阴霾迎向光明，进而挥别失败超越成功巅峰。本书作者法兰克·派斯特以其在美国施乐（XEROXCORP。）的亲身工作经历，明确地告诉了大家这个真理！
美国施乐崛起于60 年代，当年3 月，施乐推出世界第一部普通纸影印机914 型。当时没有人会预料到，由契斯特·卡尔逊（Chester Carlson）所发明的“干式复印”（Xerography）会在世界各地的文书资讯处理上，造成空前未有的震撼；也没有人想到，影印机会被今日的社会学家公认为，影响现代人生活最大的十大发明之一。时至今日，以美国施乐为中心，施乐在全球140 几个国家设立行销据点，透过美国施乐集团、英国兰克施乐集团（RANKXEROX）、日本富士施乐集团（FUJI XEROX）三大体系的运作，发展成全球性的庞大企业。施乐的这项奇迹，早已成为《读者文摘》、《时代》、《财星》等各大杂志津津乐道的故事，也是许多企业管理学者最感兴趣研讨的成功案例之一。
然而，就如本书作者所言（第十四章），在获得成功喜悦之际，很容易就会受到诱惑而松懈下来，当你还沉缅于胜利的欢乐，不论内在或外在的敌人都已悄然掩至。70 年代中期，施乐的普通纸影印技术世界专利期满，新的竞争者风起云涌地投入市场，一夜之间，施乐面临了成立以来首度市场占有率减少的威胁；再加上此期间国际石油短缺，经济呈现世界性的不景气，营运成长相形困难。除了以上外在因素影响外，施乐还发现内部的一些严重问题：
1。过度依赖专属技术和产品的发展，以致延误公司追求新的发展和新的成长。
2。初期一枝独秀的局面，造成施乐视客户为当然的态度，使得市场占有率未能积极扩大。
3。重视高印量市场，疏于经营低印量市场，致使竞争者以此为目标，趁机瓜分坐大。
4。公司迅速的成长和人力扩张，使得企业理念的灌输与人员的教育训练不够落实，造成管理策略的不稳定。
品质领导创新局在内外交迫下，施乐的营收成长和市场占有率逐年下降，从1976 年到1982 年，施乐在全美影印机市场的比例，由全盛时期的80％，一下子掉落到13％。这是非常惊人的衰颓，要反败为胜起死回生，内在和外在问题的解决当然刻不容缓，于是在本书第九章及其他各章节中，作者不断提到的“品质领导专家”（Leadership Through Quality），就是当时在施乐总裁大卫·柯恩斯（David T。 Kearns）的坚持及主导下，全公司上下如火如荼地展开。
1980 年10 月，日本富士施乐由于推动“全面品质管制”（Total QualityControl 简称TQC），不但获得品质界最高荣誉的戴明奖（Deming Prize），并使公司的业绩由谷底爬升到巅峰，回复往日的光荣。这样的事实让柯恩斯感受深刻并且非常心动，1982 年5 月，柯恩斯赴日参加富士施乐20 周年庆返国后，即开始筹划并全面推动。事后证明，他的决定完全正确，有关实施“品质领导”带领施乐走出黑暗的经过，在大卫·柯恩斯和大卫·纳德勒合著的《黑暗中的预言家——施乐如何再造自我并击退日本人）（Prophets inthe Dark：How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japanese）一书中，有非常精彩的描述。在品质领导的风潮下，不但美国施乐于1989年11 月获得“国家品质奖”，影响所及，施乐体系的世界140 余国都成为以品质为导向的公