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我深信，我们每个人都尚未尽全力工作，也都浪费了许多的能力和机会。
真正的赢家是最先上球场练习挥棒，却最晚冲向休息室的人。他们才是真正掌控成功的人。
十、假若你每天早上都固为不太想去工作而在浴室磨上很长一段时间，你最好换一份工作。
惰性是成功最大的敌人。我确信，每个人都有可以成就某件事的能力，但是寻找这个“某件事”即是一种挑战。
大卫·李迪，我曾在本书提过他，他是一位心灵激发的讲师，他问听众：
“你是不是那种在早上4 点钟起床，然后就准备好去工作的人？你冲到车库，但是车子却发不动，不过没关系，你离开车子，提脚就跑向办公室。”
每个人听到这夸张的描述，都会咯咯笑，但是笑声中都混合着后悔的心痛。
我们每个人都想要对工作有如此的热忱，对工作如果真的能那般有冲劲，不是很棒吗？
你可以的。而这也是本书想要传达给读者的讯息，不要妥协于满足现状。
在浴室中消磨一长段时间，确实是惰性产生的一个表征；正在休息的身体会想保持在休息状态：“天啊！我还没有准备好开会的心情。”或是：“我真不敢相信，我必须一整天和法兰克坐同一部车。”但是，你会有千百万个借口，解释你为什么必须留在这份已经成为负担的工作上。事实上，这些借口没有任何一项有确实根据。你自己也不用在心里内疚，因为这不是你的错，是那些主管和领导者的夫职，他们没能让工作变得有趣、有成就感、使人愉快，并让人为之精神一振。
我们花了太多时间工作，却没有享受工作中的乐趣。一天8 小时，工作30 年就是6 万小时；假如我告诉你我要把你关进监牢7 年，你一定不会有激动、期待的心情。事实上，是我们自己给自己建造一座监狱，然后让自己生活得很困苦，但我们却不曾想过，决定是否要打破现状之权，操之在己。
附赠十二个小秘诀我答应过要再给读者十二个小秘诀，没问题，我大概可以有几千个选择，而我决定提出十二项。其实我要列举出来的，是先前我们讨论过的理念的一个总结。请把这些当成是提神醒脑，或是备份资料。假如你没有取用我所提出的意见，然后亲身试验，你买这本书其实是一种浪费。一定要亲身尝试，才知道他们对你是否有帮助。
一、及早定下原则及立场。
二、持续搜寻新的想法。
三、信任别人并授权给他们。
四、不要只是坐在桌子前面——远离桌子。
五、努力追求，持续进步。
六、不要认定、假设任何事。
七、持续创造挑战。
八、不论好或坏消息，都要坦白。
九、千万不要放弃目标。
十、要有冒险精种。
十一、听、倾听、仔细听。
十二、领导、领导、再领导。
第八章 增强威力——创造活力与能量互相交流经验，是非常有用的团队合做法。我不希望任何人只为了比同僚更占优势，隐藏任何一个有效的想法或做法，我的目的是要确使最有效的经验，能够流传景广；同时，也要确使提出这个经验或方法的个人或小组受到表扬。
有一件事我必须向读者坦白：我偷了我儿子的一件玩具！真的，我知道？？我是个没良心的禽兽！当时我们正在打包，准备从明尼苏达搬到克利夫兰，我整理小法兰基的行李，发现一个丑陋而他根本很少玩的旋转娃娃。
电光一闪，我立刻知道该怎么做了！
因为和一个3 岁的孩子沟通是非常棘手而且费时间的事，所以，我告诉小法兰基，旋转娃娃不见了！这是一个既成的事实，而且我认为他一点也不会想念那个玩具。小法兰基的玩偶（我们叫他“绝望者”）比一整团的企业顾问还要有用。他，只有一只手（为什么他只有一只手和我有点关系），但却只手遮天他说服了我的经理人相信，我会非常认真地要求失败或未达成目标的工作小组承担后果。每个月月底，当我们结算出每个小组的累计营业额之后，我会要求每位经理投票表决，选出其中一位适合得到“绝望者”
这个奖品的经理。通常，没有达成计划或营业额最低的经理，会得到这个独臂又丑陋的旋转娃娃。而在未来的30 天内，该名经理必须将“绝望者”摆在桌上明显的地方以昭告大众，而不能将它藏在桌上的盆栽后面或收进抽屉。
烫手的“绝望者”
另外一个可以得到“绝望者”的方法是超越目标太多，太过于成功！这怎么说呢？我认为正确的市场展望或预测是非常重要的一项技巧，而一位好的经理人应该可以大约预估出来他的工作小组可以创造多少业绩，同时差距不应该太大。经理人故意将每月业绩预估得很低，到月底结算时，整组总业绩超出预算太多，那他就一定会得到“绝望者”这个奖品。如此一来，每个人都会诚实。我要传达的讯息是：不要现数字游戏！最好每件事都诚实以对，否则“绝望者”就会与你长相左右。
在公司，这个旋转娃娃非常不受欢迎！
我曾公布，连续三个月得到“绝望者”的经理，必须永远保留这个娃娃。
这项指示在所有员工之间流传，甚至变成一个不吉利的笑话，那就是，这位倒霉的经理将带着“绝望者”退休。这真是个有效的激励办法，大部分的小组在保有“绝望者”30 天之后立刻就转手送出，而那些第二度拿到的人，也会百般努力，目的是快点将“绝望者”脱手，免得连续三个月成为永远的失败者。
“绝望者”的转手对于送出或收到的人，都成为一个可以庆祝或反省的机会。大家互相拿娃娃开玩笑，但是当“绝望者”真正到手上时，没有人会只是耸一耸肩，恍若无事；优秀的经理人会利用这个娃娃来推动他部属的行动。而在各个小组之间，这形成一种良性的内部竞争。有一次，所有小组部未能达到预定计划目标，“绝望者”因而就颁给我，因为责任在我。这给了我一次机会发表感言，并让每个人都了解：“这会是我最后一次让那个该死的娃娃，竖立在我的桌上。”而事实也是如此，我从没再拿过第二次。
景气好的时候，所有小组的业绩都超过预定计划，也没有人事先低估了月目标，“绝望者”就成了孤儿。当他在消失了一或两个月之后再度出现时，会议室中就会听到很大声的呻吟，而通常得到“奖品”的人都会非常沮丧和懊恼。这个旋转娃娃真的会破坏一天的好心情。然而，“绝望者”最后竟仿佛成为克利夫兰的吉祥物，有人会给他编头发，或用口红和睫毛膏帮他上妆（特别是月底当他要交给下一组时）。有一次，他的颈子上还出现一个上吊用的套索。
环视你办公室周遭，事情是不是部在静止状态？日积月累，居上位的人仍然稳如泰山，而在下层工作的也都还是熟面孔？
来个大风吹，让一切动起来。很多不成功的人都可以用像“绝望者”这样的技巧来激发他们追求成功。对某些人而言，失败不会大难承受，只要没有失败到一败涂地，天下皆知。我打赌你一定认识公司里表现最优秀的人，但是持续表现不佳或表现最差的人，是男？是女？你知道吗？是比尔？苏？
或是卡萝？经理应该知道，但是并不会说出来，因为不愿意让别人感到尴尬。
其实我也不愿意如此做，但是为了要激发那些对失败不在乎的人拉开隐藏很久的伪装，我不得不如此。假如你为我工作，而你让自己失败了，我不会让你躲开，不去承担失败的后果。
分发“绝望者”总比分发解雇通知好吧？其实这一招不过是我父亲对我所做的事情的翻版罢了；念书时只要我成绩不及格，父亲就会把我的成绩单贴在冰箱门上，而我明白，要是我不想让亲戚认为法兰克只是个懒惰的白痴，我最好开始努力读书。
行动或死亡后果，我知道前面已经用过“后果”这个字眼，但是我必须要一再地重复它，因为如果没有后果必须承担，你不会有个高功能、高活力的办公室生态。
但是，请不要误以为成功的管理就是传达令人毛骨惊然的最后通牒，因为在“行动”和“死亡”之间尚有一些其他的选择。我利用“绝望音”来激励是一种方法；还有另外一种是依据各种不同的工作成果为每名业务人员排名。我通常会依照订单的总数、创造的营业额、年度或每月的表现、超越计划目标的百分比、顾客满意程度，以及各种不同的方怯，来为我的员工排名。
我想让我的业务人员及经理人明白，他们的表现在同僚之间排名为何？而且我让它变成公开活动，排名会张贴在公告栏，每次月会也会公布名次。
但是使用这项技巧时，要非常小心谨慎，尤其要注意恶性竞争。当你把每个人都推入鲨鱼池里时，为了求生存，每个人都会无所不用其极地展露本能——最好或最坏都会出现。假如你发觉整个竞争压力已经变成太具侵略性，你就必须切入，制止这些过度积极者。你要非常直接他说：“放轻松点，你已经超越太多了！”或者是：“你或许不知道，但是有很多人都很厌恶你的行为！”为了避免陷入这种麻烦中，我的作法是建议那些表现最佳的人，去帮助那些在及格边缘挣扎的人。假如某名业务人员在结束某一笔交易方面有困难，我会要求部属中这方面最强的人挺身而出，提供协助与指导。其实我可以自己动手来做这件事，但是若能因此助长同僚之间的互动关系，结果会更圆满。将人才以及庸才彼此无间地结合在一起工作，你才能制止那种牺牲同僚、换取自己成功的态度。
这是促进团队精神最有效的方式之一，它会将每个人之间的墙都推倒！
有困难的业务人员有时候会像受了伤的动物，到处乱撞，寻求帮助；领导者必须尽早发现这些迹象，然后鼓励他的同僚伸出援手。时间久了，互相帮助就会成为一悠扬最自然的事情；甚至于有极度自我的人也会吞下他们的骄傲，求助般地问道：“我有一点小问题，请问，我该怎么做？”
但是，这种精神不会自然发生，你必须开始制造合作的机会。人都不喜欢去管闲事，因此你就要去管闲事帮助他们，进而制造出互相“管闲事”的合作精神。帮助自己你是否曾雇用或升迁了一个人，却在几个月之后发现，那个人并不适合那份工作？如果是，那欢迎你，我们是在同一条船上。但假若你公司内部有很强的互助精神，这个问题就不算太严重。在克利夫兰时，我曾在用人方面犯了一个非常严重的错误，但是结果还算好，因为我属下的经理人挺身而出，解救了那个危机。经理人并未排斥我晋升的那位新销售经理，他们反而针对此问题先给我一个警告，为此我建议他们各自都努力协助当事人，使她的小组业绩得以维持，不至灭顶。我了解她不想向我救助，是因为怕我会觉得她没有足够能力承担这份工作。不过如果是让一个管理同僚到她的办公室闲聊、给些建议，就不会太突兀或有威胁感。最后，她也习惯，并愿意向别人求助。虽然困难重重，但是她的小组还是达成了计划目标。几个月之后，她在别处找到一份更适合的工作，她就离职了——但没有失去尊严。
若没有非常强的团队合作精神，事情结局就不是如此，克利夫兰当时没有人问：“我为什么要帮助她？”因为他们都知道答案为何：若不帮助她，整个公司的营运会受到影响。这则故事有个重要的但书：永远不要期望团队来为你弥补错误。我犯了一个大错，在最开始就不该录用那位女性主管，幸好是因为团队集合起来戮力以赴，公司才渡过这个难关。不过，我也不能只是袖手旁观地期望属下的经理人，在尽他们的本�