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我们的失败，造就了竞争者的机会及成功。
这样的失败例子，发生在品质运动已经进行6 年之后，让我们不禁自问，到底是哪里出错了？答案是：旧施乐企业文化的遗风尚存。一项内部调查发现，虽然公司的关键人员已经明了5046 机型影印机有很严重的缺失，但是他们都紧闭尊口，仍然允许产品上市、贩售，没有一个人愿意成为坏事的承担者。
危机管理“5046”的全盘失败，更进一步证明品质优劣是成功的关键。我们对客户的承诺受到最大的考验，但幸运地，我们也成功地通过这次考验。只要时间允许，我们尽可能为客户更换机型，而且尽所有努力，将不便之处降到最低。在品质运动之前，我们会将有问题的机器照样卖出，然后只到客户的办公室进行维修工作，等客户抱怨后，再来几次维修。品质告诉我们要将生产线暂停，而且要等到问题解决之后才能再开始生产，这是唯一可以重拾产品信心的方法，也正是我们所做的。最后， 5046 型影印机变成零缺点且功能优异的机型，在顾客满意度方面得分也非常高。
这个关于5046 机型的专案，也是个危机处理的标准范例。自从5046 机型变成市场的热门机型之后， 1988 年大部分的销售地区（包括我的在内）的收入大部分依赖5046 机型的销售。当我们发现这个问题时，原来的计划就不再适用了。如同一位农夫早晨醒来时发现，芦笋和高丽菜都长得非常好，但是玉米却都枯死了一样。我当场决定收割芦笋，以贩卖芦笋为主。
我告诉员工，我们仍然必须尽全力去推销5046 机型，但是在过程中，必须将局势扭转成对我们有利的情况，没有别的选择余地；罗彻斯特总部不会将我们的销售计划降低，我们唯有维持原计划目标。解决方法在于我们必须走向高档市场，推销5046 机型——一台高产量、价钱较高的机器。起先我们以为，因为价钱有很大的差别，5065 型影印机的价位是5046 型的2 到3 倍，所以我们必须全盘放弃原来的开发计划，重新开始；但幸运地，我们不需如此。因为5046 型影印机的价格低廉诱人，销售人员很容易就可以卖出机器；但是，只要再多花一些时间和努力，解释5065 型机器的许多优点，同一位客户就会改变主意，选择5065 型影印机。
结果，那年克利夫兰的收入激增。业务代表更加努力地在外面推广产品，因为他们不再把客户购买产品视为理所当然的事。由某些角度来看，因为价钱低，说业务人员只要坐在办公室接单，就可以把5046 型机器自动销售出去！但是5065 的情况不同了，他们必须先评估客户的需求，然后才有可能卖出。然而这额外的努力是值得的，因为卖出一台5065 机型收入，等于销售三台5046 机型的收入。“5046”专案的情形，迫使我们必须进一步深入分析，正视客户的需求：他们只是中复印量的使用者吗？成长的潜力如何？我们需要联络客户其他有预算购买，及有需要5065 机型的个人或部门吗？
很多情况下，假如不谈价格， 5065 型影印机对顾客而言都是个较好的选择。除了有先进的外观及坚固如砖墙的特质外，5065 机型在6—7 年的使用期限中，均可以承受非常大的工作量；而其较长的寿命是个非常大的卖点。
但是这些优点对于那些只注意标价的人而言，则丝毫不起作用。另一个会让顾客惊讶的优点是， 5065 机型的“手送”影印速度非常快。想要在这项优点上打败5065 的话，你可能需要一部来自地狱的机器。
我的经验证实了三件事：第一，要有弹性并且动作要快；第二，确定你拥有最多样组合的产品；第三，不要替顾客做决定。
我们并没有坐以待弊，埋怨5046 机型的不是。身为管理及领导者，我了解，打击团队士气最快速的方法，就是在挫折之后再浪费时间自怨自艾。你不能为你不能打的战争而战斗，我们未来的展望和策略，需要即刻重新修订。
我们全力发动销售5046 机型，而且看着它在市场上持续发展，然而当顾客不断抱怨机器夹纸时，5046 机型就成为过去式了。
这里有一个重要的提示：永远给自己留一条后路。事实上，我为自己的后路再留了些退步。你可以称我为悲观主义者，虽然这并非事实，但是我总是假设事情会出错，预期最糟的情况会发生。你一定听过莫非定律（Murphy’
sLaw），但它的推论是什么？莫非定律指出：“会出错的就会出错。”而它的推论是：“不能出错的也会出错！”花一些时间，建造一些火灾逃生门，你也许不需要它们，但是当你闻到烟味时，它们就会是唾手可得的逃生之路。
混合产品至于谈到混合产品的策略，假如5046 机型影印机持续在产品策略中独占鳌头，我们就永远不知道高档位市场的潜力何在。对于那些边打瞌睡就能卖出去的“奶油面包”之类的产品，我一点信心也没有。而其实，那条产品线上和每样产品都是奶油面包——价值不高。身为经理人，假如你让部属将大部分训练及销售的时间都拨给两三种产品，你就犯了一项非常严重的错误；假如在“5046”事件上我允许业务人员及经理人，疏懒训练自己销售高价位的机器设备，我就必须花很长一段时间纠正他们的习惯及心态。在施乐，每年我们都可能要销售达30 种不同的产品，当中有许多产品在市场上都是全新的，而这正是有人会想在教育训练上偷懒的原因，因为有太多产品了！
接下来就是一个很好的例子。我们的高速全功能影印机（Docu Tech；施乐最新的影印机种，可自动将影印稿装订、加封面）是一部价值25 万元、非常棒的机器，但是外型非常庞大，而且操作非常复杂。对这台机器一无所知的人，就算只是要他和这部机器待在同一个房间，可能都需要非常大的勇气。
在示范操作时，我们常常必须告诉顾客：“你走过去摸它一下，它不会咬你！”
但是我们公司的某些业务人员心存恐惧，他们总是尽量避免销售高速全功能影印机。有一天，我在办公室询问一位很成功的业务员：“你准备好要销售高速全功能影印机了吗？”他回答：“还没有，我还要再等两三个月，等我到李斯堡再接受如何销售高速全功能影印机的训练。”李斯堡是施乐的训练中心。
“那个现在要如何示范操作机器？”
“我会请一位分析师帮助我。”他回答。分析师是技术支援人员，对复杂的电脑软体及我们使用的镭射印刷系统最为熟悉；他们也会协助顾客，将我们的产品和各户现有的电脑系统结合。
我点点头，然后在心里面做了一个记号，我想他大概不常做高速全功能影印机的示范操作。“你停下来想一想，”我说，“对你的收入而言，高速全功能影印机能有什么帮助？”他坐在那儿，仔细地算了一下，他回答：“只要卖出三台高速全功能影印机机型，我一整年的目标就达成了！”
“嗯，现在，你还要再等两个月，等你到李斯堡接受训练之后再开始销售吗？”
他立刻就明白我的意思了！现在马上接受训练。
我也极端反对以前施乐常用的习惯。当高速全功能影印机第一次被引进时，我们有指定特别的销售人员专门负责。就机器的复杂性而言，这似乎是个非常好的作法，但是其中有许多缺点。假若这些高速全功能影印机专家是粗心的井底之蛙，只看到高速全功能影印机，而看不到销售其他产品的机会，那一个想成交25 万生意的人，自然会忽略可以销售1500 元传真机的机会。
毕竟，金钱的诱因是难以抗拒的。反之亦然，那些被排除在高速全功能影印机的高额业绩之外的一般业务员，绝不会在下午6 点钟，额外再打一通电话，因为高速全功能影印机可能创造的广大业绩，不在他的责任之内。对公司而言，他也许是一名好员工，将机会让给他的同事，但是他对高速全功能影印机这项产品绝不会太在意。不过如果这一切关系到金钱利益，他将会非常在意。
“无聊特攻队”
因为5065 与5046 机型在同年上市，使我们获得新的动力，并能很快地解决5046 机型的问题。业务人员非常了解这部机器，因为公司也要求他们一定要做到这点。在克利夫兰，没有人会觉得新产品上市是件无趣的事。依照规矩，我会指定一个工作小组去评估该项产品在其他地区的销售情形，我要他们找出别人什么事做对了，什么事做错了；这个工作小组必须为产品准备一份全面性的策略及作战计划，他们会从中学习到整个工作过程，包括与竞争产品之间的差异。
当工作小组的准备工作完成时，我们会召集所有的业务人员，聚集在公司的会议室，举行一次发表会，促使整个小组对该产品的了解及将士气提升到最高点。针对5065 这项产品，我尝试了新的方法，在所有人看过投影片及示范操作之后，我说：“好了！现在我们要进行快攻的游戏。现在休息15分钟，去喝杯咖啡，上个洗手间，然后，往楼上的办公桌前进。我要你们和电话机为伍，打电话给你的雇客，愈多愈好，排定5065 机型的示范操作机会；15 分钟后我们再回到这里比较大家的成果，我期望你至少可以排定一个示范操作的机会。”
15 分种之内，我们总共和雇客排定了26 次示范操作的机会，你注意到我说的是“我们”，因为我当时也在现场，手指飞快地在电话按键上飞舞。
要完成这15 分种之内订下的26 个示范操作展示，可能需要几个月的时间，也就是说，在竞争者知道我们的产品上市之前，我们就已经与潜在客户订下约会；所有的业务代表都觉得这个订约会活动非常有趣，因为他们不再只是枯坐等待，而枯坐等待只会让他们在销售5065 型影印机的时机来临时，忘记他们学到有关此机器的特性。现在，就是大举进攻出发的好时机！
我一直都在找寻一些和别人不同的处事方式。从没有人期望或想象得到，克利夫兰能有那么良好且快速的开始，而这个好消息给整个公司带来很大的爆发力，每个人都跃跃欲试！你自己也可以试试看，让自己变成一名“无聊特攻队”队员！仔细想一想，你上一次让部属感到惊讶是多久以前的事了？
还是每天都过着同样规律的生活？如果一名足球教练，每天都让球员做一模一样的练习，他的球队一定很快就有一堆缺额！
在施乐，“无聊特攻队”最成功的一项活动是“产品操作展示竞赛”。
时间是在清晨，我让所有的业务人员向经理示范操作，并展示机器的特性，每个人必须就他们对机器的了解做示范，愈详尽愈好。每个人都有评分，表现最优异的销售人员，会得到特别的奖品！这是一次真正的挑战机会。假若一名业务人员能够向我推销、展示、操作机器，那我认为，他可以轻松地在任何人面前示范操作这台机器。
我只有一个要求，每一名业务人员都必须假装他们是在和一个领先品牌的竞争者做竞赛。因此，他们也必须了解其他品牌影印机的优缺点，假如将施乐所拥有的30 种产品和其他30 种竞争产品做比较，那位销售人员绝对不会有时间感到无聊！
多听、多看、少猜测我由5046 机型事件提出的第三个教训——不要为顾客做决定，这句话应该刻在花岗石上，当成座右铭。我们假设5046 是顾客想要的机型，但是品质毕竟是最重要的一项，要不然，为什么我们反而能成功地销售5065 型机器？
我们不会强迫顾客多花三倍的价钱，买一部他们不需要的机器。所以问题的解答是，我们并不如自己想象般那么了解顾客的需求。
这正是品质成败的关键之处。假若你想要在公司建立品质运动，首先必须设立一个能够辨识出顾客需求的反应装置。
举起你的右手，跟着我念：“我将会设立一个能够辨识顾客需求的反应装置。”找一位同僚，说服他与你共同宣誓，如此一来，当某一股不可抗拒的力量使得你必须猜测客户的需求时，你就随时都找得到这位同事，和你共同讨论客户真正的需求是什么。相信我，我也常会有猜测客户需求的欲望。
我待在这个行业已在17 年之久，因而我会自认已经非常了解客