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有些业务代表从来都不知道如何做到这一点。他们有很好的组织能力，诚恳正直，也很受顾客爱护，对产品有深入的了解，但却羞于启齿做结语。
这种抗拒几乎是一种恐惧，我想那是因为害怕被拒绝，或者害怕客户的拒绝是对个人能力的一种否定。为了克服这种恐惧，我积极地推动业务代表，要他们去做一些小笔生意的结案动作。这可以让他们习惯结案签约，同时这么一来，一旦他们到了销售的最后一个步骤，或是已做了最完善的努力，甚或取得交易，这个动作都会变成一种本能：“我今天已经带来了我的契约文件，你为何不看一看，顺带签核一下呢？我们下星期二就会将设备送来。”或是更直接地说：“我和你接触了好一阵子，你的所有要求我也都做到了，好像没有什么可以再讨论或是再做的，何不今天就结束这件案子呢？”这么说，可能还是会招来拒绝。如果他还是不肯松口，表示你必须爬上更高的阶梯，更加把劲。
我花了很多时间来处理陌生拜访，及如何做销售结案，因为我在做的，是一件很有使命感的工作。你可能不会直接接触到销售，所以我想让你知道贵公司的业务人员如何求生。当我和深以产品为傲的工程师或是生产部门人员对谈时，他们老是向我自夸，客户一定会以红地毯和一块闪亮的欢迎牌子，来接待业务人员上门推销。我也希望真的是这样！
投入业务就好像去当兵一样，是项很冷酷无情的工作。战后余生者总会如此告诉你：要想知道战争是什么样子，最好的方法就是自己到战场上去。所以我邀请总部罗彻斯特及史彤福的非业务部门主管一起到我的战场来，因为这样他们才能身临其境。我告诉业务代表直接带他们到现场去，直到他们的舌头垂到地上，才带他们回来。如果你也在业务部门，最好也能做同样的事，发出一封公开的邀请函，邀请那些住在象牙塔里，每天死守各类教条的人走出象牙塔。你要一直敲他们的门，即使拳头流血也不要停。如果你不在业务部门，每年花几天的时间加入这场战役，看看真实的世界是什么样子，对你会有很大的帮助。
热诚的重要近来，电话行销被认为是一种良方，可以取代常遭白眼及没有效率的陌生拜访。这种说法可能有几分真实，但是基于训练的目的，我并不乐于见到陌生拜访完全消失不见。经由陌生拜访，菜鸟业务人员可以学到做生意最快速有效的方法是：“向客户强调产品的价值。”而他向该客户传递的息就是：
身为一名业务人员，你是到那里使客户的生活更简单而容易。经过几次陌生拜访后，业务人员就会习惯成自然地运作。而他所说的第一件事，会是与销售成功与否息息相关的：利润阐述。几年以后，你的客户可能会这么说：“记得琳达第一次走进办公室，我对她的印象就很深刻。”他们可能无法完全将细节记起来，但是那种充满精力、热情和具备专业知识的样子，会令他们永难忘怀。
这里有几种忠告，可以用来对付打算用陌生拜访向你推销东西的业务人员。从业务代表身上，通常可以判断出产品品质的好坏。如果他们迟钝而笨拙，就别想要你买他的东西。如果业务人员对于所销售的东西一点都不感到兴奋，你就该开始担忧。是的，也许今天日子不好，时候不对，但更有可能的是，公司和业务代表自身让每天的日子都不好过。同理可证，如果我觉得业务人员对于自己的产品没有信心，我一定会立刻试着去找出原因。有经验的业务人员只要看过一次狗，下次一见到就知道那是狗了，不用等到它吠叫或是咬人，唯有愚笨的主管才会期望用劣级品来掐住业务人员的脖子，强迫他们喜欢它。
意外之喜陌生拜访还有其他的周边利益。当你终于由陌生拜访走到完成一笔交易，你会觉得那真是一场惊心动魄的经历。对于一个老牌业务人员来说，卖出定期销售总价值达25 万美元机器的兴奋感，和接到一张来自老是给他吃闭门羹的订单相比，虽然后者卖出的可能只是价值2000 美元的影印机，其兴奋程度是相同的。那种感觉就好像猎人终于打到猎物，兴奋地回家做晚餐一样。
1991 年发生在我身上的事，更加令人兴奋。我依然保持着一年二次伴随着我的业务人员一起上前线应战的纪录。如果你本身也是位业务主管，那你也应该比照办理。我坚持我旗下的经理人要不断地磨炼自己上场碰钉子的技巧，这样他们才会对行销战场上的事情永保经验。唯有如此，身为主管的你才能深刻体会市场现况，并了解业务人员每天必须对付的大小事情。
那件令我兴奋的事，是我和一位名叫乔汀的年轻人一起出去拜访客户。
他打算在俄亥俄州罗伦镇（Lorain）进行陌生拜访。那天我们从车子里走出来时，风又大又冷，我指着对街一家地产公司的办公室，说道：“就从这里开始吧！”我们走进那家公司，15 分钟后完成了一笔交易，至今我仍然不敢置信。
那是当天第一个拜访，可是这个陌生拜访，却一点也没有做陌生拜访的感觉。那笔交易就像探囊取物一样简单。接下来的8 个小时可能有人会将门摔在你的脸上，但是那一点也无所谓。乔汀对于此事根本不敢相信，他被拒绝的次数已经无法数计，但是从来没有发生过一大清早第一笔生意就成交这等好事，尤其是在和顶头的上司一起出差时。
那是当天唯一的高潮。我们接着继续拜访一些已经被多次拒绝，但仍有希望的公司；当我们走出某家公司，它的女性负责人悍然拒绝我们的拜访时，为了能使乔汀能够重振雄风，我如此说道：“我们是特地来这里帮助那位女士的，但是她甚至不愿意拨出一点点时间给我们，多么可惜。”我们相视暗声轻笑，继续拜访，似乎没有任何一件事可以破坏这么好的一天。
回到办公室之后，有关那笔交易成交的信息已经快速地传开来了。我乘机取笑了所有业务人员一顿：“你们常常埋怨陌生拜访有多困难，但是我第一天出去的第一笔交易就卖掉了一部机器，可见做陌生拜访也没什么大不了的。”他们不能相信竟有这种事，而我当然没有告诉他们，我们有多幸运才得到这种结果。业务人员原本希望此次我和乔汀一起出差，可以让我撞得灰头土脸，但是相反的，我们取得订单回来了，而且还十分轻松。接下来的两周都有人不停地向我套问，想知道详情。 适当的曝光你的公司也许会将陌生拜访当成不当手法。我想破了脑袋，也不懂为何陌生拜访会受到如此的苛责？对于大多数企业而言，我认为陌生拜访是必要的，而且它的重要性并不逊于电访行销呈是广告信函。你可以用电话或者信件来涵盖更多的区域，但是透过业务人员亲自在外面跑、在外面碰壁、和客户过招、感受到那种失望，他才能够学得更多，虽然那是条很艰辛的路。老鸟回首来时路，都会如此告诉新手：“孩子，我很高兴我再也不用这样做了。”
但是如果陌生拜访对他们一点好处也没有，我怀疑他们会对现况感到满意。
它可以让一个新的业务代表早日学会工作上所应学会的技巧：处理客户的当面拒绝。再也没有更好的方式，可以快速地学会如何应付客户拒绝购买时所提出的上百万个理由。在压力下求取平衡，是书本中学不到的，你不能要每个业务人员背上都长出一个厚厚的壳（我将其称之为抵御拒绝的保护膜），他只能从每一天的锻炼中学会如何求取生存。
从小处着眼另一个必要的情况是小额的订单。如果我卖的是喷射机或核子武器，一定会试着引进其他比较中型规模的商品，让我的推销团队有些小订单可以施力。要让业务代表养成不断填写订单的习惯。如果他们一直干等着签大订单，可能要等上好几个月或是好几年，在此同时，如果你的组织每个月都必须达成某个销售目标，那么他就会一无贡献。通常有经验的业务人员都比较喜欢开发大订单，毕竟他们有开发大订单所需的经验和智慧；但是这么做会让你的运作局限于一隅，这对日后你想开发全系列商品、扩大市场占有率将会是一大阻力。
建立主要订单与小型订单的搭配组合需求，才是聪明的逻辑和策略。我不在乎产品上面贴的价钱是多少，有销售的要求，才会有销售的动作；而有了努力的动作，你才会有收获。如果必须等一年才会有订单进来，则无论佣金有多高，我都会发现自己愈来愈难做到每天一大早到公司报到工作。就策略而言，经理人愈依赖大型订单，愈会陷入麻烦，只要你错失一张订单，就会如同坠入无底深渊。最典型的例子就是我在第十一章提过的故事，透过我们的努力，终于在1991 年底前，让一家保险公司同意购买我们的影印系统，取得一张大订单，而如果我丧失了那张订单，全年的业绩就出现赤字了。小额订单可以当你的护身符，或是当大订单出错时的靠垫。
小额订单还有一个潜在的好处，它日后可能会演变成为大订单。这也是我会极力向施乐争取给予“马斯办公室”公司更具弹性的付款条件的原因。
当时马斯办公室只有一间小型的存货仓库，再加上一个尚在未定之天的大型计划案而已。第一次走访马斯办公室时，该公司的创始人麦克·费勒（MichaeIFeuer）向我们提出抱怨：为何我们只提供大型客户特殊的付款条件？当时我只能很震惊地坐在那里。从那个会议离开之后，我告诉我的业务代表：“那个人一定是疯了，他说我们一定要顺应他的条件，因为他即将成为零售办公室供应系统的全国第一把交椅？？，那可真是个大饼！”说着说着，我们回到了自己的办公室，而两个人竟不约而同地说：“他真的做得到也说不定。”
我要罗彻斯特冒一次险试试看。果然，马斯办公室达成了麦克·费勒的梦想，现在它有超过200 家分店，而它租用了我们近300 台影印机。有些客户永远都只有那么小，有些却不然。
快速成长小订单持续地进账，可以让一支销售团队持续地运转。1991 年，克利夫兰区有极高的“单一产品利润（PPM）”，使我们得以克服大多数人都认为是“困难度稍高”的业务计划（我在向我太太形容时所用的字眼更强烈），并克服销售标价在六位数字以上的新产品时，连带的棘手障碍。
成功会带来报偿，也会带来惩罚。我们过去三年的表现，势必会带来以下不可避免的结果：施乐总部将会赋予克利夫兰更具野心、更高难度的业务营运目标计划，而这个动作势必会为克利夫兰的每个人带来惊惶与不安。
诚如我早先提过的，业务人员的奖金依完成目标计划的程度不同，而有所差别。例如，假设我卖了价值500 万元的产品，这个销售量可能是我前年的两倍，但是计划要求达到的目标是510 万元，则目前我未达成目标，所以我的收入也会因而减少。公司之所以如此要求是可以理解的，因为最成功区域的计划目标一定要订高一点，以带动业绩成长。何乐而不为呢？业务人员有责任促进企业成长。但是不管怎么说，成长多寡应该以市场潜力及合理的成长预估目标，来做判断依据。举Catch…22 产品为例，一位经理人认为的合理目标可能是另一个人挥之不去的梦魔，一旦目标计划在形成过程中转错了弯，业务人员可能因此而身陷痛苦深渊无法自拔，尽管他会努力以求跟上进度，但有时候即便做了加倍的努力，还是无法避免失败。原本一片善意的目标可能因此而遭到控诉、批评、苛责，但这些责备的声浪与火药味，终究对整件事情并没有任何好处。
我们就是这么被1991 年的计划绊住的。然而我还是决定采行非常手段。
我告诉老板，我打算让部分计划停摆，然后将全队的工作重新分工，细分成一小部分、一小部分，让它看起来比较容易达成。与其强迫每个人参加长达26 公里又385 码的马拉松赛，我宁愿将它缩减，事实上我也只缩减了10％而已。
这种作法让业务人员松了一大口气。原先他们对最初的目标计划案只能举双手投降，一筹莫展。我的作法是将整个大目标分割成一小块一小块，隐藏在一个大袋子里，然后让他们伸手去取一个自己可以达到的数字，再竭尽全力去达成这个数字。唯一不同的是，现在他们手上的这个目标是可望达成的。我告诉业务代表发生了什么事，并且希望每个人都能够超越这个已经经过调整的新计划。我所面临