按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
他的斥责中隐含的赞赏令我震惊。我知道他不喜欢我，因此从他而来的正面评价，就更深刻地影响我。那一晚回到家，我深深思量他的每句话。
有心的责难这么多年后，我依然试着对别人做他施诸于我的当头棒喝。那样的当头棒喝是身为经理人的他，对部属所能有的最好协助。那段话将我从边缘拉回来，从那之后，我一直抱着相同的目的去做类似的事：坐在桌子后直视着自傲的年轻人，说我该说的话，即使那些话会刺伤他。我绝不将挥出去的棒子缩回来，完全照父亲在我傻过头时所做的：直接而令人难以承受地说出事实真相。我将它称之为“有心的责难”。
我可以从这些年轻人眼中看到震惊，就像以前的我一样；而在大多数时候，我也能看到光明开始闪耀在他们眼底。要再来看一个例子吗？好，再来个实例。
为了不使当事人困窘，我想在这个实例中用个假名。就用史蒂夫好了。
史蒂夫当时是个超级营业员，但他所属的业务小组却问题重重。担任那个区域的销售经理儿个月后，我终于在办公室遇上他。在那一刻之前，史蒂夫一直故意保持着低姿态，避免与我面对面，所以我们碰面时，他觉得很困窘，并试着向我挑战，他问：“你为什么一直忽视我呢？法兰克。”
“我忽视你？事情不能这么说，史蒂夫。你有我的电话号码，也知道我的办公室在哪里。你从来没有走过来问我有什么计划？问我的家人好不好？
事情进展怎样？从来没有！因为你不是一个团队型的人。你是单打巨星，不管那些成事不足的人。我忽略你？是你不在乎的！”
“但是？？”他试着打断我的话。
“没有‘但是’。史蒂夫，现在你是做得很好，但是天底下有没有百战百胜这回事，一旦你的表现下跌，你就会自作自受，而我就会开始来找你了。”
难以承受的重话，史蒂夫的下巴差点合不起来。那晚他回家后，也深思了我的话。他已经直接而明白地接收到我的信息：独行侠成不了大事，唯有团队才会成功。
有些经理人不会去管史蒂夫，因为他有好的业绩。但是史蒂夫会是个毒药，是个负面的典范。每当需要开除某人或晋升某人时，我都会自问：“佛瑞德、雪伦或乔治这几个人会不会是好模范，可以激励团队遵守所有成规？”
如果我擢升了史蒂夫，或是容忍他，那组织里的每个人都会认为，成为像他一样的局外人反而轻松；而不用太久，我就必须开始容忍三个或四个像吏蒂夫一样的人。
所以，谁会在乎一个能卖影印机的业务人员是不是态度谦和呢？我在乎。我要的是40 个人去卖影印机，而不是几个超级高手就好。如果一个人无法达到预定的整体目标，整个组织就会被拖垮。因此我要求最强的人，必须协助、动员那些较弱的人。
仔细内省你的组织，我敢打赌一定会有几个像史蒂夫这样的人。现在就跟他们谈！如果你不愿意——如果你想用偷工减料、简单的方式，那就是在破坏你自己的团队。想成为一名领导人，这就是你该做的。
出发了！
到达克利夫兰之前，我已经知道所有经理人及业务代表的名字。我先审视了每个人的业务背景，并且了解他们个人生活的重要层面——配偶、孩子、习惯。相信我，这项重要工作并没有那么难，你只要看看他们的个人档案就可以。
不过，是不是还有更重要的事情该做呢？
没有！就从人开始！
从第一次会议后立刻就与业务人员一同上战场，我达成了两个目的：第一，让他们知道我将会是个行动派的经理人，一个会站在客户面前的领导人；第二，我会与经理人及业务代表维持密切接触。
虽然之前在会议中我已经“告诉”过他们，但是一名领导人必须“言行如一”，不能只是告诉他们，还要做给他们看。
写下这句话：言行如一。光说不练是不够的，唯有行动才能贯彻你的话。
不过言、行这两者都必须绝对清楚，没有错误。你不见得必须是个一走进球员更衣室，就能够发表一篇振奋士气谈话的名教练，但最起码，身为领导者的你，必须要能够告诉部队前进的路线及终点。
利用下面这一张投影片，就可以做到这一点：
我们的目标第一名——客户/员工满意10％的利润成长全体销售团队100％，或超过100％的完成计划。
如果只是秀一秀这张投影片，然后就走回办公室回答电话或处理文件，原先想传达的讯息就会完全消失，努力也白费了。情况会依旧恶劣，然后再加上三个做不到的目标挂在那里。
一名领导者必须做的是化“不平常”为“平常”。在第一次会议结束后，我立刻随意选了两名业务代表，并在每个人身上花半天时间，陪他们去拜访客户。
他们没有机会去填塞原有的行程，或是虚饰一下讨好我，而必须照原来行事历上所安排的，让我一同去见他们的客户。如果当天他们所呈现给客户的提案太过浮烂或不适合，我就可以一眼看穿他们的实力，并迅速了解市场上大致的情况。
我会不会因差劲的提案及准备能力，而对他们破口大骂？
绝对不会。或许我会在拜访结束后告诉业务代表，他下次应该要做更好的准备工作，或者特别指出几项他下次应该注意的事；但更重要的是，在下一次拜访客户之前，我会先将该名业务代表的问题告诉他的经理人，让经理人确定这名业务员在外出拜访客户前，再重新演练一次简报、提案的准备。
如此一来，我更可进一步了解，该名经理人是否具有简报、提案必备的技巧，可以传授给其业务团队。如果经理人没有，而我也无法解决改善，那份失败的简报就不是业务人员的错——是我的错。
别太相信神话我相信读者现在可以开始了解，走出办公室去搜集第一手情报有多重要了。如果你曾经看过“紧急追捕令”这部电影，或许会记得这句对白：“对于屁股形状完全像张椅子的人所说的话，我从来不采信。”这句对白差不多完全阐明前面那一句话的意思。没有错，有时候我们必须依赖第二手讯息，因为我们不可能无所不在；但经常进入市场做实际观察，更是一种无价的实况评估。所以现在请你不妨放下书，立刻到市场上去。不用担心这样做对我不敬，因为事实上对你最有用的读书方法是边读边操练。本书是行动导向，而且互动力十足的范本。深入熟读本书，找出一些对你有意义的原则，然后就像我们在克利夫兰所做的——立刻去做！请不要期待本书可以替你做全部的事。
一旦走出牢房（我指的是办公室），相信你会像我一样，发现市场上的业务部队会关心并感激你的出现。如同我在在利夫兰的第一次行动，与两名业务代表共同拜访客户一样，除了搜集第一手情报外，我也患让业务代表们见识我的行动，并进而在同事间散布“法兰克言行合一”的话。业务代表通常只会用一个简单的标准去衡量他的上司：我能带这个人去拜访客户吗？他会是个助力还是阻力？
身为一名上司，至少该做到对组织、对同事没有伤害；然而即使如此，许多经理人仍然无法符合这个最起码的标准。他们问题胡乱猜测、夸大言词，甚至对客户发出矛盾的讯息。
如果你是名主管，上司却不是个超级营业员，请不必紧张，因为你的责任并不是要到市场上亲自谈下每笔买卖，或是想法于证明你的业务代表只是个菜鸟新手。必须身先士卒地站在前线，是为了告诉他们，你这个上司——一个领导人，是项强力的资源及后盾。能得到领导人这份工作，并不是因为你的上司随机挑中你，而是因为他们在你身上看到了特有的技巧、才能及潜力，而这些特质，正是身为领导者的你该运用的。
我为克利夫兰所有人设立一项目标，并要求他们达成或超越目标，但是如果身为领导者的我没有把额外资源拿上台面支援他们，这项目标如何能达成并超越呢？它永远不会发生。
传说中乐于助人的小仙子，不会平白无故将10％的利润成长，利用夜晚偷偷摆在你的枕头下。而百分之百的客户/员工满意度，也不会平白无故发生在有“无底黑洞”恶名的克利夫兰。第一天就率领业务代表在市场上出现（虽然我大部分时间都只是在聆听，而没有说什么话），便算是朝达成目标迈了一大步；至少我已向业务人员表达了，他们有我及他们的经理人做后盾及支援。那些长久以来一直感觉被施乐摒弃在外的客户，就会觉得突然间多出了一个来自施乐内线的盟友。虽然我还必须更努力获取他们的信任，但这至少是个开始。
千夫所指最有效的管理策略就是从最底层制订作法，然后开始向上运作，对吧？
不完全对。要全然由下而上管理，你就必须有能力一次监督两件事，甚或更多。以我为例，要到发生实际互动的市场上监督的同时，还必须负责监督所有管理事务；而如果我真的什么事都要一手包，又何必多此一举支聘用那7位（最后变成8 位）小组经理呢？你必须给中层管理者运作空间，否则原本采用分组的组织架构就毫无意义。小组划分的方式给予销售特区无比的弹性，使得有相同经验、客户及区域的业务人员可以组合在一起；同时小组经理人也不会被缠在差异过大（不论是客户或属下）的工作组合里，而相同背景的业务人员也可以培养出同甘共苦的团队精神，去面对说起来有些孤单的职业——没有人会同情其遭遇的业务工作。
但是给予中层管理者空间，并不意味完全放手让他们去做，那不是由下向上管理的真意，身为领导者的你还必须示范原则。在克利夫兰，经由与业务人员共同拜访客户，我不仅可以正确评估该小组的长处及短处，同时更向小组经理人示范了从今而后我期望的管理方式。我不是独裁，不会说诸如“不遵从我的道路，就自己去走高速公路吧！”的话，但我坚信经理人绝对必须投入，站在部队旁边，携手并肩去打这一场商战。侵权是件好事，施乐也一向坚持这点，但是有一项责任我认为绝对不能授权——成败的责任。
我最不喜欢有人说：“我们会失去这笔生意都是因为乔做得不好。”我总是反问：“为什么乔没有获得支援？为什么乔没有人监督？为什么乔没有受到更好的训练？”而寻求答案必须从头开始，从我开始。这也是为什么我从第一天起，就坚持要踏入市场的原因。如果乔陷入困难，我要知道是什么困难；我也要求经理人知道是什么困难，并且使尽吃奶力量去处理。如果乔失败了，那不只是他一个人的错，我们每个人都有责任。保罗·麦金农（PaulMackinnon）在1989 年成为克利夫兰区的行销经理，他总是尽力阻止任何互相推拖、指责的太极拳游戏。每次互推太极拳的情况发生时，他都会怒气冲天地伸出紧握如石的拳头，食指伸得长长的仿佛要控诉般，然后再突然间一话不说将控诉的食指转向他自己。
拟一个胜利计划现在我想先停下来，为读者列下第一次与业务人员共同拜访客户，应该注意的原则：
评估业务代表的十道问题1。业务代表对此次拜访是否有完善准备？
2。业务代表是否全然掌握了客户之客户的需求？
3。这次拜访的目的为何？
4。企划提案书是否已送给客户？
5。客户与业务代表是否有私人关系？
6。这次销售拜访是否只是个单纯的销售拜访？
7。业务代表能否指出客户正处在采购过程中的哪一阶段？
8。此次拜访是预先安排好的，还是事出突然？
9。客户有没有让你等候？等了多久？业务代表有没有充分运用等待的时间？
10。业务代表有没有能力评估此次拜访是否成功，然后接着决定下一步该如何做？
如果认真仔细地看这些问题，你应该可以看出我的基本假设。有没有想出来？如果你的回答是：“这是法兰克专治计划不良、准备不良，以及自律不良的特效药。”你就是我这一班学生中的第一名！
如果你不为胜利拟定计划，那就注定要为失败拟定计划。最杰出与最差劲的销售代表都可以做同样的一件事——他们都可以不做计划地随机应变。
但是杰出的业务代表因为有“我可以随时签下这个客户”的自信心，所以他们认为自己不必计划什么；而最差劲的业务代表则认为事�