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状图把其关系描述得清清楚楚，没有可供想象和猜测的空间。”
对此，舆论界则有一种颇为流行的说法——“阳光照亮的体制”。
王石本人则说：“开放透明的体制，这是对外，也是对内。我相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。”
笔者结合万科的内部资料，就所谓的“阳光照亮的体制”整理出如下几个方面：
一是投资者交流与信息披露的透明度。
1998年，万科门户网站“”设立。其中，专门为中小投资者和媒体开设了“投资者关系”和“记者专区”。同时，投资者还可以在《万科周刊》的网站————设立的论坛上与公司进行交流。
除网上交流外，万科还设立了股东来电、来信、来访的接待程序。可以应投资者的要求，安排与集团一线公司负责人见面，并引领投资者参观公司在各地的项目，让投资者深入了解公司经营发展状况。txt电子书分享平台
继承式的变法（2）
与此同时，万科参照国际通行做法，除按规定进行例行的信息披露外，坚持在每年年报、中报披露时于境内、境外分别举办业绩推介会，通过面对面的形式听取投资者对公司发展的意见和建议。
二是万科的法人治理结构。
华润成为万科第一大股东后，万科的股东人数依然超过21万。在此情况下，万科在相关的各项操作中，始终秉承公平、公正、公开的原则，按规范运作。万科与大股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面一直是完全分开的，保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。
三是分红、融资善待股东，维护中小股东的利益。
万科稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价配股策略，向老股东优先配售的可转债方案及其较高的利率，从细微处体现了“善待股东”的理念。
四是“增量—存量”管理。
万科利用“增量—存量”投资决策管理模式，有效地控制了投资决策风险。“增量管理”指的是万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。增量项目必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。
“存量管理”则指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。
“增量—存量”投资决策模式，明确了委托人（股东）和代理人（经理层）之间的责权分界线，避免了项目重复审议或规避董事会审议等操作漏洞，同时也为企业设定了最低的风险警戒线。
五是培养职业经理人。
万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。从股份制改造开始，公司的产权和经营权就是完全分离的。公司设定的一个目标就是通过自身的发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。王石一直呼吁，要在中国培养一个“职业经理阶层”，而他把自己也定位为万科的“第一大职业经理人”。
1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路。作为这一计划的一部分，公司加快了业务架构的调整，完善了分权和授权的机制，并快速建立了投资、决策的专业委员会运作模式，以期为职业经理建造运作的良好平台。关于这部分的详细内容，后文将有专门章节讲述。
也许是对万科“阳光照亮的体制”认可，万科的公司治理在资本市场上也得到了公认。2003年，万科获得了英国《投资者关系》杂志组织的全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
2。 颠覆——万科的主题年
“主题年”这个惯例在万科已经持续了十几年。所谓“主题年”，是指每到年底万科高层们都要在写字板上写下他们认为适当的词语，以碰撞出一个最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题。
开始于1995年的“万科主题年”，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个地进行局部创新，每年解决一个问题。因此，有舆论说，从这个意义上万科每年都在变革。“颠覆”则是王石对万科2005主题年核心词语的选择。
习惯于制度探险的王石自然不会停止思变。之所以有如此选择，“表示万科要从零开始，就是要‘清零’。”王石说。后来，万科的第二代经理人郁亮进一步解释为“广泛而深刻的变革”，即从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变。郁亮预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。书 包 网 txt小说上传分享
继承式的变法（3）
王石及万科管理层希望，通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业10％~20％的距离。而郁亮也认为，上一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下，在传统与市场的夹缝中生存的；而新一代只需面对整体上的市场环境。由于受过严格的商业训练，新一代可以把公司做得更精细，取得更好的经营业绩。
万科管理层的一位核心人物表示，新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。
另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。
万科专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。“据我所知，这两个部门在国内任何一家地产企业都没有。”万科的核心人物曾公开对媒体介绍说。具体来说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。
王石的接棒人郁亮认为，如果说手工作业的生产方式在以前国内地产市场的规模下还能适应公司发展的要求，但在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。
据透露，万科标准住宅的4个版本已经成型，已经有10几个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过了60项。
另外，凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。正因为有了此种基础，万科相继成为中、农、工、建四大国有商业银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。万科内部资料显示，在房地产信贷规模收缩的2004年，万科反而获得了历史上最高的110亿元的银行授信额度。
至于监控线，则主要是指万科的审计法务部。万科的相关资料显示，监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。用万科人自己的话说，“找出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。他们挑出的毛病越多，开盘后客户能挑出的毛病就越少。”即使存在的问题是在万科的项目范围之外，万科也会及时向客户们提前预示。
除了如上的一些所谓颠覆，万科进行的另一项举动可以说是对“颠覆”一词的有力佐证了。这一项举动就是被业界称为的“打破‘集权管理模式’”。
所谓的“集权管理模式”被认为在万科坚持了10余年，1994年，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。
不过，王石及管理层的这种做法也经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来可以增长得更快？
对此，万科的管理层曾有解释说，万科的管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的“短板”。
继承式的变法（4）
至于此种颠覆，一个主要目的“就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。”而调整后的万科总部要做“战略总部”，着重于“创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排”等事项。
鉴于王石和万科管理层的系列化动作，舆论称之为“相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。”而万科高层也表示，“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目标，是一种长期的战略安排。”“我们要拉长和对手之间的差距。”
也许万科的自信是有理由的。因为它们的模式之变，并没有改变万科人信奉制度和规则的忠诚。
3。 享受规则之美
体制或是制度订得的再好，如果不能彻底执行，就是一纸空文，是一种假制度。
从1988年万科实行股份制改革后，王石一直肩挑董事长和总经理双职。1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，王石辞去公司总经理职务，由姚牧民出任，郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。两年之后，郁亮成为总经理，业内称之为“以一个职业经理人的身份一步步成长起来，是一位典型的职业领导者和执行者。”
万科的各项制度执行起来也像它的管理层新老更替一样井然有秩。用王石的话说，“制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。”
王石曾经回忆说，深圳初建特区的时候，很快就形成权钱挂帅、拜金主义、物质至上，而他不能为了赚钱，为了提高物质生活，而丧失人格。因而，不仅自己不能行贿，也不要受贿。
1999年，深圳一个主管城建的副市长出了问题，但却引起了地产圈的不小骚动。“老总是‘双规’的‘双规’，住院的住院，出国的出国，失踪的失踪。”王石有次出去吃饭，竟也有人走过来问他为什么能够在公开场合露面。问话的直觉是，房地产业出事了，万科这么大的房地产公司难道没有一单是亏心的吗？王石则感慨：“王石不行贿。”
也有人说，万科的“固执”使它失去了许多业务机会，但王石并不这么认为。在他看来，遵守规则的人最轻松。规范做事，睡得着觉。王石的接班人郁亮说：“我们的职业化训练，从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益，不会要你拿将来的职业生涯做赌注。这在不少公司很难做到。”
可见，规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。
于是，在万科内部，王石认为只有真制度才能塑造出规则之美。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了“意外”，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的“三驾马车”，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。。 最好的txt下载网
继承式的变法（5）
1998年初，上海分公司一个销售主任，大年三十飞到万科总部讨“说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层违反程序。然而销售经理却要挟：如果总部撤消炒人决定，他就辞职。
对此，王石的决定出人意外：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。
后来有人说，在这个问题上，王石选�