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可预见的。因此,这类危机可以预先防止,或可以设计成一种例行作业,使每个人都能处理。所谓例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的作业。例行的作业,可以说是专家们从过去的危机中,学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
重复出现的危机,并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。某一大型企业,多年来每到12月初,就会发生这样一个危机:该公司业务的季节性很强,每年第四季为淡季,销售和利润均不易预测。按照公司规定,管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中,预估全年的盈余。三个月后第四季开始时,整个公司各部门都立刻紧张起来,为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内,管理层没法做任何其他事情。然而这项危机,其实只要动一动笔便能解决:预估数字不必过于确定,只要列出一个上下范围来就行了。这项措施,事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。过去每年12月份的危机,现在已不复存在,几乎没有人知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果,每年第四季的业务绩效反而比过去好了。
另一个例子,是麦克纳马拉出任美国国防部长之前,国防部内也是每年一度发生定期性的危机。那是在6月30日会计年度结束前,国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化,就得将剩余部分缴还国库。但在麦克纳马拉接任后,很快地看出了这根本不是一项问题。原来美国法律一向规定,对于必须的预算而尚未用完的部分,可以转入一个临时账户。同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。多年以前我初次做管理顾问时,常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现:一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。同理,一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
第2章 掌握自己的时间(9)
2。人员过多,也常造成时间浪费。
记得我初学算术时,曾有这样的问题:“某工作2人在2天内可以完成,4人一起做,需几天完成?”这样的问题,对小学生来说答案应该是1天。但是在一个组织里,正确答案将可能是4天,甚至于是永远无法完成。
当然,人员太少,力量不够也不行,否则工作纵然完成了,也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多,以至于没有有效性。因为大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系了。
判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多,难免彼此侵犯,也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。
多用几个人,总是以“有此需要”为借口。“我们实在少不了一位热力学专家,少不了一位专利法律顾问,少不了一位学经济的人才。”但在增加了一位专家后,实在不大用得上他,也许根本用不上他。然而任用理由很多,例如:“养兵千日,用在一时呀!”“他总得熟悉我们的业务呀!”“总得一开始和我们共处呀!”用一个人,应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家,必要时才需向他请教的专家,就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教,远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里,对整个团体的有效性肯定有不良的影响,用了他反而将成为组织的祸害。
3。另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。
所谓会议,顾名思义,是靠*来商议,是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作,工作时就不能开会,谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织,应该没有任何会议(在今天动态的世界中,这样的组织当然只是理想而已)。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事,也应该都能随时获得他工作所必须的资源。我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会,只是因为某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。
但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作,那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会,就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。
每一次会议都会衍生出许多别的会议,有的是正式的,有的是非正式的,但每次会议总要花好几个小时。所以,要开会,就得有一定的计划,否则不但令人讨厌,而且是一种危险。会议应该是不得已的例外,不能视为常规。一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录,如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全组织。当然也有例外。有些特别的组织,设立的目的就在开会,例如杜邦公司和新泽西标准石油公司的董事会,是一个最高的审议机构,但不执行任何作业。这两个公司很久以前就规定董事们不得兼任任何职务。同样的,法院的法官也不准许业余担任律师。原则上,一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。某大企业机构的会议像传染病似的越来越多。究其原因,是由于该公司的机构已经老化。1900年以前,该公司的传统产品是蒸汽涡轮机,当时公司设有一个蒸汽涡轮机部门,该部门有自己的管理层和幕僚。到第二次世界大战期间,这家公司踏入了航空发动机的领域,于是,又新成立了一个专门负责飞机和军品的部门。后来,该公司又增设了原子能部门。该部门是由公司研究所分出而设的,因此原子能部门在组织上,仍与研究所保持密切关系。
第2章 掌握自己的时间(10)
到今天,蒸汽涡轮机、航空发动机和原子能,虽然各有不同的市场,但这三种电力资源已不再是各占一片市场,互不相关了。这三种产品在利用上也渐渐地可以互相代替、互相辅助。其中任何一种,在某些情况下都是最经济和最有利的发电设施。由此来看,三者可以说是互相竞争的。可是,如果能将其中两种合并使用,则得到的效果,可能远比单独使用任何一种都好。
所以,该公司最需要的,是一项能源战略。他们需要的是一项决策:究竟该三个部门并重,让它们去互相竞争,还是该以某一部门为主要业务,而以另两个部门为辅助?或者该在三中选二——选择两项以发展一项最佳的“能源组合”?再者,该公司也需要决定,如何将资金分配给三个部门。尤其重要的是,该公司既然是从事能源事业,就需要一种组织,能配合事实上只有一个能源市场的现实,为同样的顾客供应同样的最终产品——电力。然而,该公司却分设了三个部门,各自为政,各不相属,各有各的办法和制度。更有甚者,各部门自信能在今后十年内独享全部能源市场的75%。
这样的结果是,多年来三个部门都忙于永无止境的会议。而且,因为管辖这三个部门高层管理的并非同一人,所以他们的会议也侵入了公司的整个高层。到现在,情况总算已有好转。三个部门在组织上已改变过去的形式,归并为一个组织单位,由一位经理人管辖。虽然问题仍未完全解决,内部还有不断的冲突,有许多大策略尚待决定,但至少大家都能了解这类大决策究竟是什么了,至少公司的最高当局,可以不必老是在会议中担任裁判员。会议的时间自然也比以前大为减少。4。最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。某一医院的院长,多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他,要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了,但这位院长几乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院时,住院部不能立刻接到通知。当然,有没有床位,各病房的护士长随时都清楚,主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人,是在每天清早5点办理“床位调查”工作,而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题,只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时,多填一份副本送住院部就解决了。另一种同样常见的现象,是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。制造部门常遭遇的一项困扰,是生产数字无法直接供生产作业部门使用。例如产量,报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。可是直接作业人员需要的却不是平均数字,而是范围和大小,包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等等。所以,他们需要这类资料时,不是每天都得花费几小时来推算,就只有在本单位内设置一个自己的秘密统计组了。当然这种资料在会计部门一定都有的,可是通常谁也不想去告诉会计部门,说自己需要的是怎样的信息。以上所说的种种时间浪费的缺点,例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等,有时是轻而易举就可以改善的,但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过,只要你肯付出努力,这种改善的效果是很大的,特别是可以帮你省出许多时间来。 。。
第2章 掌握自己的时间(11)
统一安排可以自由支配的时间
管理者在做过了自己的时间记录和分析后,当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。换句话说,有多少时间可以自由支配,又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。
但是,对于可以自由支配的时间,也别存太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分,其自由时间仍不会太多。我曾在某银行担任顾问工作两年,研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁,应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。两年间,我每月与他会谈一次,每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈,他都先有充分的准备,因此我也不能不事先准备。我们谈话的内容,每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时,这位总裁开始催我了:“德鲁克先生,我看我们该做个结论了,也该决定下一次谈什么主题了。”一个半小时的时间一到,他就站起来跟我握手再见。过了大约一年,我终于忍不住问他:“总裁先生,为什么我们谈话时,每次你都以一个半小时为限?”他回答说:“原因很简单,我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题,超过了这个限度,我的谈话就没有任何新意了。而且,我还知道,如果时间太短,不够一个半小时,我恐怕会掌握不住问题的重心。”
每次会谈,我发现从来没有电话打进来,他的秘书也从来没有推门进来说什么大人物等着见他。有一天我问起这一点,他说:“我的秘书知道,在我思考问题时,绝不许任何人来打扰。只有两个人是例外:美国总统和我夫人。但是,美国总统很少来电话,而我夫人也深知我的脾气。所以,任何大事,秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后,我再以半小时接听电话,接待访客。当然,你知道,我这样安排也是一种冒险,说不定在我们谈话时,真会有什么天大的事等不及一个半小时呢。”
不用说,这位银行总裁,在我们每月一次会谈中办成的事,远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。然而,即使像他这样一位自律极严的管理者,也常常得至少花费一半时间,来处理许多次要而不一定有意义的事,以及许多身不由己的事