按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
淖谥肌Ｕ庖坏阋残硎亲吭狡笠等繁６嗄瓿晒ψ钪饕挠攀扑冢诵募壑倒酆妥橹淖谥伎梢允构竟赜谑谐∫约白罴焉痰募偕枧浜系锰煲挛薹臁Ｓσ院诵募壑倒酆妥橹幕銮烤赫攀频墓ぞ撸庖还鄣闶呛苤匾摹Ｒ蛭挥凶橹幕遣灰妆槐鹑四７碌模膊豢赡芮嵋椎匾浦玻梢晕纸铣さ氖奔洌蚨梢允蛊笠底橹木赫攀频靡匝有－�
结束语
德鲁克的伟大在于他敏锐的洞察力，并善于把深奥的管理学理论用通俗的语言进行表述，这使他的学术思想广为流传。詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中坦言，“我们也发现，我们的研究和德鲁克的著作深深契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像1946年出版的《公司的概念》，1954年出版的《管理的实践》，1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普（H & P）、通用电气（GE）、宝洁（P & G）、默克（Merck and pany）、摩托罗拉（Motorola）和福特（Ford）只是其中几家而已。”
序言（11）
ⅩⅩⅣ
James CCollins and Jerry IPorrasBuilt to last： Successful habits of visionary paniesNew York： Harper Business； 1994
Simon London“The Grand Old Man of Provocative Theory： Obituary Peter FDrucker” Financial Times；12 November； 2005可以这样说，德鲁克经营思想向人们展示了他非凡的预见力。套用一句老话，对管理学研究者而言，挑战就是找到彼得F德鲁克说得还不够好的地方。这种说法一点也不夸张，从我第一次读他的书时就发现了这一点。
罗珉
西南财经大学工业经济研究所
副所长，教授、博士研究生导师推荐序三Managing for Results依我的学识并未有足够资格给尊敬的管理大师彼得·德鲁克先生写序，但因我对德鲁克先生有着无比的崇敬，才斗胆接下这个任务。德鲁克EDP课程的学习更令我深深触动。这位给我们这个世界传经布道的圣贤智者，给予我们谆谆教导时，就像一位与其促膝而谈的家族长者。我满怀感恩、敬意和怀念并斟酌地写下这些文字，希望将自己受益的收获与感悟和大家分享，也希望德鲁克先生的思想、理论、智慧、方法能惠济更多人。
德鲁克先生所关心的管理问题看上去总是那么司空见惯，但对于问题的提示和解答却发人深省。德鲁克先生对管理问题的研究，既有鸟瞰世界经济人文的眼光，又有深入企业实务核心的洞察。
每个企业经理都希望有良好的绩效，而现实中仅有少部分企业能够做到，这实在是我们不愿看到的，但这就是现实。我想，为改变这种现实，就是德鲁克先生写这本书的初衷吧。
今天的企业在成果管理方面存在的较为普遍的问题，德鲁克先生在40多年前所做的剖析，犹如在今天深入企业所洞察到的一样深刻而生动，不得不让人敬仰。
每个企业对如何做好成果管理都有自己的见解和逻辑，为获得良好成果的目的都是一致的，而许多企业并没有如愿获得良好业绩，饱受苦恼的经理比比皆是，为什么会如此呢？首先，一些企业对成果在哪里和如何获得并不真正清楚。原因之一，许多经理以为把产品或者服务做到自己认为最好就能够获得最好成果，或是闭门造车，或是对顾客的需求一知半解，就投入大量财力、技术、人力生产产品，或者提供复杂、细致的服务，往往市场并不接受，成果不佳，忽略了只有顾客愿意购买的产品或者服务才是获得成果的关键。原因之二，一些经理以个人专长或个人偏好来确定工作重点和资源的使用，忽略了只有将工作重点和资源集中在满足顾客的需求上才能够获得成果。
其次，一些企业也明确了成果的领域在哪里，并将资源集中到了成果领域，但还是成果不佳，原因是未将成果领域再做细分，实质是资源再次分散，因为在成果领域的产品或服务、市场、销售渠道方面，都存在20/80原则，即20％的产品或服务占80％的销售额或利润，但在企业里通常都难以将资源持续地集中在占80％销售或利润的产品或服务上来。因为占20％的销售额或利润的产品或服务，往往都是疑难问题，例如：部分产品滞销问题、售后服务问题，产品种类繁多问题。企业经理常常被这些问题缠住，于是就将很多资源集中到这些疑难问题上，造成了资源的分散甚至浪费，成果就被稀释了。
序言（12）
ⅩⅩⅥ关于“先做对的事情，再把事情做对”的观念，接受容易，做到难。例如：中国约90％的人对吃饭问题的观念是口味第一，营养均衡第二，但我认为营养均衡应排在第一，这是做对的事情。在此前提下，烹饪者尽力把口味研制好，吃饭者尽力选择最好的口味吃。选择口味排在第二，这是把事情做对。在企业里常常见到未能按照“先做对的事情，再把事情做对”的原则去做，前面的例子就是一些例证。伟志集团在19年发展的过程中，也是一个错误、教训数不胜数的过程。
对于企业经营的目的、任务、规律和成果管理，我们一直在努力学习和探索，德鲁克先生所著的《成果管理》向我们系统地介绍了企业如何取得经济绩效和经济成果。书中观点之独特，洞察之深刻使我受益匪浅，我庆幸自己获得了对成果管理重新思考的逻辑与方法。
德鲁克提示我们，企业必须在开始就要通过分析研究确定“经济任务”的成果领域以及成果的标准。通过对内部的资源、成本、知识以及营销测试的分析，在一开始就建立工作与效益之间的关联。质量管理大师戴明所强调的“第一次就将事情做对”的原则也给了我们足够的启示，仔细回想起来，每年的工作中有许多工作都是在弥补差错，或解决问题。
ⅩⅩⅦ确定企业成果的原则一是可衡量，二是要满足顾客的需求。按此原则，企业的主要业务范围、产品和产品系列（或者服务）、市场（包括顾客和最终用户）、销售渠道，就是成果领域。依靠成果领域的分析与经济任务工作重点的确定，将企业资源集中于成果领域，并系统地、专注地、努力地去实现。企业资源总是有限的，聚焦与专注是产生成果的必要条件。
德鲁克先生在多篇文章中反复提示，成果不取决于企业内部的任何人和任何可控制的事情，成果是由机会创造的，而机会存在于企业的外部顾客之中。即顾客需求及顾客潜在需求。满足顾客需求并创造顾客的潜在需求才是企业真正的成果之源。
德鲁克先生将自己比喻为旁观者，就是因为他不愿将自己圈定在某个领域的舞台之上，而是纵横博览社会各个领域看待对企业的影响。德鲁克先生的《成果管理》，以其一贯的宏观大局把控能力和清晰思路，为我们理清了企业经营的经济任务，并指明了完成这些经济任务，进而创造卓有成效企业的路径。
德鲁克先生的管理思想和智慧博大精深，字字箴言，览不胜收。依我所理解，“追根溯源认识问题、化繁为简揭示问题、崇尚人性尊重人性、重视实践重视成果、强调企业社会责任、倡导人类和谐发展”是德鲁克先生管理思想的核心，很值得我们去学习和挖掘。
最后，我真诚地向远在天堂又近在眼前的尊敬的彼得·德鲁克先生鞠躬感谢和致敬。
向炳伟
伟志集团股份有限公司董事长兼总裁
中国服装协会副会长ⅩⅩⅥ推荐序四Managing for Results聘请超级顾问——彼得·德鲁克超级顾问彼得·德鲁克将他毕生的企业咨询的精髓与结晶，毫无保留地公之于世，就是这本《成果管理》的咨询经典之作。
《卓有成效的管理者》一书乃是针对知识工作者个人的成长与发展的佳作，然而《成果管理》则是以企业的经营与管理的成效为诉求的代表作品。若能将这两本书精读、熟读，将是绝配，绩效卓著。txt电子书分享平台
序言（13）
德鲁克向来有“绩效为核心”的动态观，不仅有西方的线性逻辑思维，还采用东方的动态思维模式。试图找出企业的优势与市场的机会，创造企业的绩效，但其最终目的则是：“创造顾客”。
根据我们多年的研究发现，企业经营的模式有6种：（1）以企业文化建构的取向，如IBM公司；（2）以行销、时尚为取向的企业，如诺基亚（NOKIA）公司；（3）以研发（R & D）为经营主轴的公司，如3M公司；（4）以创新为主的企业取向，像沃尔玛超市，每周能推陈出新高达400种新设计商品的“创新周转率”；（5）以创业精神为取向的公司，如GE公司，其策略性的创业模式，非但能把公司做大，还能让公司大而灵活；（6）以系统建立的标准模式取向，像微软的Windows操作系统、英特尔的微处理器等。
如同德鲁克指出的三大战略经营模式：资源极大化、机会极大化以及系统设计者，已成了主宰全球化市场的赢家。
其中最为重要的是“关键决策”，亦即企业必须为各层面做出一套关键性决策，包含有：事业构想、事业所需的特殊优势以及优先、优后的抉择。细分为专业化、多元化及整合性，且掌握三类机会为增益机会、互补机会及突破性机会。
这是第一本探讨企业战略的经典之作，但真正的关键却是“员工、工作和士气”，因为任何决策都仰赖人的判断力、果断力及执行力。因此，经济成果并非经济实力的产物，而是人类的成就。
谈及发掘企业的潜力时，德鲁克举例说明了能将弱点转变成优势的故事：
ⅩⅩⅨ一家在美国国内拥有大批营销团队的公司，在全美各地的营业额约为12000万美元，公司想裁减营销人员，但这样做会危及企业的销售额。但即使如此，公司现有的销售份额，根本就无法养得起这150名训练有素的营销人员。经过一项分析显示，公司如果要在营运上获利，每位营销员每年的平均销售份额必须达到400万美元，但目前每位营销员每年的平均销售份额才只有80万美元。公司为解决该项问题，只好重新定义企业为分销商而不是制造商。
公司又进行一项密集调研，寻找有哪些小公司制造类似的产品，而且同样需要全国分销渠道。公司提供全国的分销渠道为这些小公司服务，让小公司也能支付比营销成本更低的价格以获得渠道服务。5年后，这家公司以原有的营销团队，创造出超过8亿美元的产品销售份额。其中，只有1/5是公司自有的产品，其他都是别家非竞争公司的产品，虽然每家公司的销售份额都不到16000万美元，但公司却能将总销售份额提升到8亿美元，充分发挥营销团队的实力，也从代销产品中获利不少。
这类实例屡见不鲜，确实，要重新定义公司、重新进行市场定位，就要问一个简单的问题：“我们的事业是什么？”理清问题后，机会就会被创造出来。
擅长问问题的德鲁克，尤其是问对问题的能力特别强，诸如“这就是我们该做的事吗？我们做得好不好？”德鲁克认为企业若能将以下四项分析一并考量，就应该能对企业本身有所了解，对企业做诊断，也能够掌握住企业应走的方向，这四项分析即：（1）成效、营收和资源分析；（2）成本中心与成本结构分析；（3）行销分析；（4）知识分析。
ⅩⅩⅩ首先，在成效领域或称成果领域的3个层面：产品、市场、渠道，我们必须看出资源和成果之间、努力和成就之间、营收和成本之间的关系和交互作用。而这三大领域各自都是具生产力成效活动的层面，也都是成果领域，各自有特定的营收贡献，对成本也有特定的分摊，而在资源、获利前景及所需领导地位上也各有不同。
序言（14）
事实上，市场和配销渠道比产品更为重要，因为市场和配销渠道是主要的，产品是从属的，或许你不会同意这项观点，但事实确实如此。渠道决定一切，通路断定市场，这是市场的法则，也是不变的真理。
90％的成果是由10％的事件所产生的，也就是说，其他90％的事件，只贡献10％的成效。一般来说，取得5万元的订单跟取得500元订单的成本是一样的，当然不会因为在订单金额上，前者是后者的100倍，就必须花100倍的成本。
又如设计一项卖不出去的新产品，跟设计一项畅销产品的成本是一样的；小订单和大订单所需的文书作业也