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中国企业大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。
而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台，技术平台，制造平台和营销，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的最佳结合点。海尔的劈柴理论说的就是这个道理。第四章介绍的中集也是这个战略的完美展现。
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同时，这样的战略可以和并购很好地结合起来。一个典型的案例是万向。它通过整合创新，从万向节做起，逐步到整车厂的一级配套，在后期开始利用并购加快发展速度。现在它在美国、欧洲已经收购了20多家企业，全是小型企业，有品牌、网络、渠道、技术，但是都不怎么值钱、做不下去的企业，把它们买下来，保留品牌、技术，把制造拿到中国来，就有很快的提升。
而很多隐形冠军都是第二三代的家族企业，继续往下发展的动力也不是很强，是很好的并购对象。2004年，中国企业在仅德国的企业收购就有300多起，都是小企业，大概是2000、3000万欧元到一两亿欧元之间规模的，买的都是机床、机械等高、精、尖的小产品，机床业类似这种收购相当多，而且消化、吸收的都不错，这是很实实在在的发展。原则上在中等技术难度，产业包含众多细分市场的行业，如精细化工，精密仪器等，整合创新的战略都会相当有效。
但需要强调的是，不能把整合创新战略仅仅停留在思路和点子上。实际上整合创新战略对后台管理要求很高，要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。这是整合创新能否落实的关键，也是海尔这五年在内部艰苦推进以“市场链”为核心的全面管理变革的根本原因。
同时，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源。把全球的资金，技术和人才充分为我所用，而不是仅仅局限于中国。实际上，跨国公司的全球化战略也转向了全新的思路。过去他们的思路是“全球化思维，本地化运作”，现在的新思路是“本地化思维，全球化运作”。看起来只是把两个词换了位置，但是含义完全不一样。在全球化的第一个阶段，更加强调的是全球标准化，但是在现在全球化更高的阶段，在任何本地市场都必须做到最好，思维必须是本土化的，但是本地化是靠真正的全球化的体系，在全球整合资源来实现的，用全球的体系、全球的资源、全球的能力来支持在每一个本土市场都做到跟当地企业一样。更具体一点说，原来跨国公司的思路是把成熟的产品拿到中国来，做一些适于本地的简单调整，但是现在他们的思路就是针对中国客户的需求进行研发，但是它的研发是建立在全球化一体性的研发中心的基础之上，这是跨国公司管理中很大的思路转变。赶超中的中国企业必须在思路上直接进入这一新的阶段。