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就拿1999年锦标赛胜利结束之后随即举行的庆功宴来说吧。托尔挑出了几个特别的运动员，与他们一一拥抱，尤其是保罗·奥尼尔（Paul O Neill），他的父亲刚刚以79岁高龄与世长辞。虽然奥尼尔刚刚才收到他父亲的死讯，但是他仍然选择参加了当晚举行的决赛——就在比赛胜利结束之时，奥尼尔终于忍不住痛哭失声。稍后，在俱乐部举行的庆功宴上，托尔充分肯定了奥尼尔的个人努力与牺牲，赞美他是“一位勇士”。
托尔还挑出了其他两名运动员——这两位也都在这个赛季期间失去了亲人。其中一位是斯科特·布鲁修斯（Scott Brosius）。过去数月以来，托尔一直在表扬斯科特在为父亲身患致命疾病而忧虑不已的情况下，仍然自觉自愿地留在团队之中，并且始终保持着昂扬斗志的坚强精神。最后，托尔将庆祝胜利的聚光灯聚焦于两位未来年度的合同尚有争议的运动员身上，他们的归队问题还在受到质疑。他单独挑出这两个运动员加以表扬，并且对他自己的老板——俱乐部的拥有者——指出，他们太有价值了，以至于团队不可能忍受失去他们。
有一点可以肯定，托尔绝对不是多愁善感之辈：在必要的时候，他训起人来也是毫不手软的。但是，对于那些他所带领的下属，他同样会敞开自己的心扉，将自己的感觉表露出来。有一年，他的兄弟濒临死亡，等候着心脏移植手术，托尔没有丝毫隐瞒自己的担忧与关心，相反他和他的运动员们一起分担他的担心——在他的团队赢得三角锦旗之前的那个春天，当他在积极治疗自己的前列腺癌的时候，他也是这样做的。
这种公开的情感分享是亲和力领导风格的特点之一，而托尔身上正体现了这种风格与特质。这样的领导者也往往很珍重人们以及人们的感觉——而不是一味强调完成工作、达到目标，对员工们的情感需要较少强调。他们努力保证人们身心愉快，创造和谐的氛围，并且——就像托尔所做的那样——建设团队的共鸣。
虽然作为业绩表现的一个直接的驱动因素的作用有限，但是亲和力风格对于集体的氛围却有着一种令人惊讶的积极影响，在驱动各个方面的表现向上发展的方面，其效果仅次于远见型和教导型的领导风格。通过在个体的层面上认识、了解员工——举例来说，在他们私生活中遭遇危难的时候提供情感上的支持——这样的领导者建立起强大的忠诚，并且得以强化他们与员工之间的关系。
亲和力风格在什么时候适用呢？通常，要想成为一个优秀的共鸣建设者的话，这种风格都会产生积极的影响，但是当领导者试图增进团队的协调、提高士气、改进沟通或者弥补一个组织中已经遭破坏的信任的时候，应该在运用时格外小心。
许多文化都很强调坚实有力的个人关系所拥有的巨大价值，使得建立关系成为做生意当中必不可少的要素。在绝大多数的亚洲文化以及某些拉丁美洲、欧洲国家的文化当中，建立一种强大深厚的关系是做生意的先决条件。对于那些显示出强大亲和力的领导来说，这个步骤可谓自然而生。
造就一位亲和力型领导者
亲和力领导风格表现着行动中的协同合作能力。这样的领导者最适于促进组织中的协调、培养友好的互动关系、发展良好的人际关系、在领导和他所带领的人们之间扩展连接的纽带。因此，亲和力领导者非常重视组织周期中短暂的停工时间，这使得他们有较多的时间建立起自己的情感资本，当压力来临的时候，他们能够从这笔情感储蓄之中提取资源。
当领导者富有亲和力的时候，他们的关注重点超过了工作目标本身，而聚焦于员工的情感需要。这种聚焦创造出移情作用——感觉其他人的感受、需要和对前途的展望的能力——而移情作用又正是另外一个重要的基本能力。移情作用使得一位领导者能够照顾一个员工的作为完整个人的方方面面从而保证人们的快乐——而不只是关心某人负责的工作做得如何。一个领导者的移情作用使得亲和力成为首屈一指的激励士气的方法，使得员工即使在应付繁重琐碎的日常工作的时候仍然能够精神为之一振。最后，当领导者面临的挑战包括调和各种不同意见甚至将彼此存在矛盾冲突的两个人纳入一个和谐的工作团队当中的时候，亲和力风格有时候也需要依赖冲突管理方面的情感智慧能力。
如果仅仅“和蔼可亲”是不够的
“在这里，我们不知道该如何才能做到既亲切又公正，”一家价值60亿美元的全球性消费品公司的高级副总裁告诉我们。“我们是一家家族控制的、以关系为导向的公司。我们的领导者把重心集中于重视和尊敬员工。如果我们错了的话，那只是因为我们太过专注于保持事物的和谐。我们太和蔼、太善良了。因为我们在面对诘难的时候容易采用回避的态度，所以我们不能够为人们提供有助于长期发展的意见和建议。”
第4章 领导技能（3）
显然，当一位领导者仅仅依靠亲和力的时候会有一个明显的缺点：工作让位于感情，成为第二位的东西。过度使用这种风格的领导者可能会疏于提供那些原本可以帮助员工改良业绩表现的意见反馈。他们容易过分急于和人们友好相处，时常因此而牺牲手头的工作。人们发现，这种“渴望型的”亲和联系不但无助于提升团队的氛围，反而会使得团队的士气低落。过分纠缠于下属是否喜欢他们，这样的领导者总是回避矛盾，这种态度会使得一个团队迷失方向，将他们导向失败。
这样的领导者很容易变得无能，他们过度和蔼可亲的态度创造出这样一种环境：在这种环境之中，他们是最后听到坏消息的人。在危机之中或者当人们需要宝贵的指引以便引导他们渡过复杂挑战的时候，无能的领导者——虽然他们可能是非常亲切可人的——只能使追随者茫然无措。
尽管亲和型有着这样那样的好处，但是这种风格却不应该被单独使用。这种风格将所有的注意力排他性地聚焦于赞美之上，可能使得低劣的表现得以延续，而不能及时得到修正，职员也可能因此而认为平庸是可以容忍的。除此之外，因为亲和型的领导者很少在应该如何进步方面提出建设性的忠告，员工们只好自己独自思考应该如何去做。
也许那正是为什么许多亲和型的领导者——包括乔·托尔在内——在采用这种风格的同时还会密切结合远见型领导者的方法。远见型的领导者明确说出一项任务与使命，确定标准，并且让人们知道他们的工作是否正在促进团队实现目标。将那种方法与关心体贴的亲和型领导者方式结合在一起，你就拥有了一个强有力的组合。
让我们讨论一下：民主风格
位于一个大都市附近贫民区的一家私立天主教学校，多年以来一直在赔钱。由于无力承担维持学校继续运转所需要的经费，这个大辖区命令负责这个区域的天主教学校管理工作的玛丽修女前去关闭该学校。
玛丽修女非但没有立刻关闭学校，而且召集了老师和员工开了一个会，解释了正在威胁学校财务的危机的各个细节。她请他们出主意，帮助学校保持运转，以及如何处理关门所涉及的诸多问题，并且请大家思考这个学校是否应该走到那一步。然后，她什么都没说，只是安静地倾听。在后来的学校家长会和社区会议上，以及后来在一连串的系列会议期间对老师和职员，她都是这样做的。
在持续数月的会议结束的时候，人们已经明确达成了共识：这个学校必须关门。愿意在天主教学校里上学的学生将会集体转校。
虽然最后的结果同玛丽修女立刻自己宣布关闭学校相比没有什么实质性区别，但是她所采用的程序却创造出了所有的差异。通过让学校的每一个成员积极参与，做出集体的决定，玛丽修女避免了这样一个举动所必然会伴随的一切副作用。人们为失去这所学校而痛心，但同时人们也了解这是无法回避的事情。事实上，没有人提出异议。
与玛丽修女的方式相比，负责另外一所天主教学校的牧师在奉命结束本校的教学工作时采用了另一种方法。这位牧师立刻关闭了学校的大门——凭借行政命令。结果，父母们对学校提起了诉讼，老师和家长们在校门口放哨，抵制关闭校门的决定，而地方性的报纸也通过社论来攻击他的决定。这些争论使得学校一直继续运转了一年之久，直到最终真正关闭为至。
通过比较可以看出，玛丽修女的民主风格使她能够从她的成员那里吸取意见和支持，营造一种信赖和尊重的感觉——总而言之，营造一种承诺。通过花时间进行一对一的交谈，通过在会议中倾听员工（或者像玛丽修女所做的那样，对这里的家长那样的关键性人物）关心的话题，民主型的领导者能够维持高昂的士气。他们所产生的情感氛围的冲击对所有人来说都是积极而肯定的。
何时应当民主
像玛丽修女的例子那样，民主型方式在领导者不能确定应当选择什么方向并且需要从聪明而能干的职员那里听取意见的时候可以发挥最优秀的效果。
就小路易斯·杰斯特纳（Louis Gerstner Jr。）的情形而言，情况似乎就是这样。1993年国际商用机器公司（IBM）在死亡边缘苦苦挣扎的时候，小路易斯走马上任，担任了IBM的主席。此前，杰斯特纳对计算机行业而言完全是一个局外人，他不得不仰赖一种民主的风格，向那些经验比较丰富的同事寻求真诚的帮助。结果，虽然他不得不每年减少10亿美元的费用、解雇数以千计的职员，杰斯特纳还是成功地引导了一场令人感动的转折，为公司制定了一幅崭新的战略图景。回首往事，杰斯特纳沉思着说，他每天做出的决定都是以“我的那些比我更加了解IBM和这个行业的同事们提供的许许多多优秀的建议和忠告”为基础的。
即使一位领导者有一个远大的理想和广阔的视野，民主风格仍然能够发挥巨大的作用，帮助那些与如何实现那个远大理想有关的好主意浮出水面，或者在执行这个远大理想的过程中产生更加新颖的主张。举例来说，澳大利亚西太平洋银行（Westpac Bank in Australia）首席执行官戴维·摩根（David Morgan）每年都会花费多达20天的时间来与他的800人组成的各种各样的顶级团队面谈，每次40人。“这是他们给我提供信息反馈的会议，”摩根告诉我们。“我想要知道事情实际上是什么样子的。如果说过去某个端坐在一个与世隔绝的办公室角落里的人可以坐拥天下而经营生意，那么在今天，这一定是不现实的。最大的危险正是对眼下正在进行的东西毫无知觉，与现实脱节。”
这样的意见反馈会议要想发挥作用，领导者就一定要对每件事情都保持开明的态度——不论是坏消息还是好消息，都应当洗耳恭听。“你必须倾听某些相当刺耳的东西，”摩根补充道，“但是当第一次有人告诉我一个痛苦的事实的时候，我差点砍了某人的头，那时候他们打算中断和我谈论那个话题，结果把我真的激怒了。我必须保证每个人都能够大声地畅所欲言。只要我们能够保持开明的、开放的态度，没有什么问题是我们不能解决的。”
当然，民主的风格也可能有它不利的方面。一个后果就是，当领导者过于依赖这种方式的时候，永无止境的会议会使得各种意见被翻来覆去地加以讨论，难以取得共识，而唯一一个看得见的结果仍然需要经历更多的会议，这时候领导者不免会怒火中烧。一位领导者如果推迟做出至关重要的决定，希望找出一个各方都认可的策略，很可能要承担贻误战机、摇摆不定的风险。这里需要付出的代价可能是混乱无序和缺乏方向，由此导致结果的拖延或者冲突的扩大。
当然，几乎不用多说，在职员们对情况并不了解或者不具备相应的能力与素质的时候；向他们征求建议和忠告很可能导致灾难性的后果。同样地，在危机之中谋求建设共识也是错误的，当紧急突发事件要求领导者当场做出决定的时候，试图调和各种意见只会贻误战机，绝对徒劳无益。就拿我们研究过的一位首席执行官来说吧，他所领导的计算机公司正受到一个处于变化之中的市场的威胁，然而他坚持寻求就他们应该做什么达成一致共识。当竞争对手从他们手中挖走了客户的时候——而且客户的需要也已经发生了改变——这个首席执行官继续指派委员会考虑选择其他的反应。然后，当市场因为一种新技术的诞生而突然发生改变的时候，这位首席执行官被冻结在他的轨道之中。在他能够集合另外一个特别工作小组考虑眼前发生的情况之前，�