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像这样自我膨胀的领导者通常都会对一个立竿见影的财务目标有着一个盲目的定向，却丝毫没有关心他们为了达成那些目标所需要付出的长期的人力成本或者组织代价。而且，就像阿尔·邓拉普一样，他们走后留下的公司往往可能呈现出兴奋剂滥用的所有征兆——为了在一个剧烈的时期表现出更高的收益率，公司累得上气不接下气，但是却牺牲掉了对维持那些利润至关重要的长期的人力资源和经济资源。
最后，虽然我们讨论过的老板们都可能有一两项非常引人注目的情感智慧能力方面的弱点，不过他们仍然拥有足够的长处作为弥补，使自己卓有成效。换句话说，没有哪个领导者是完美的，他也没有必要做到完美。我们对领导者的理想化可能引导我们给领导者制定不合理的标准，想要他们成为每一种品行的样板。
当研究不和谐领导者的问题时，我们也需要考虑那样的领导者是否拥有某种重要的优点足以平衡、弥补他那些破坏性的行为造成的后果，只不过可能不那样吸引商业报纸和杂志的注意。在杰克·韦尔奇（Jack Welch）刚刚进入通用电气（GE）的时候，他正在着手进行一次激进的公司转轨，杰克在掌舵的过程中展现出了非常强硬的手腕。在那样的时候，在那种情形之中，他那种强硬的、由上而下的风格是恰如其分的。媒体较少关注的东西是韦尔奇在后来的岁月中采用了一种显然更具情感智慧的领导风格，尤其是在明确指出公司未来的一个崭新蓝图并且动员人们为实现这个理想而奋斗的方面。
扫尽烟雾
简而言之，对一个怀疑论者来说，太容易通过诉说一个“粗鲁而强硬”的领导者——尽管他的侵蚀力巨大，但是他所赢得的商业成就却相当可观的——一件轶事作为对抗情感智慧效用的一个似是而非的论据。这样一个幼稚的论点——伟大的领导者通过道德上的低劣卑鄙以及冷酷无情的行为取胜——只有在缺乏关于什么类型的领导能够真正取得成就的过硬数据的情况下，才有可能被提出。
对于领导者的一项科学研究从扫除这些烟雾着手，通过平衡比赛场地之间的差异来进行系统性的比较。
这样的客观方法控制了那样一种虚假的或者短暂的成功——一位心地刻薄的领导者可能看上去像是可以论功请赏，而实际上这种成功却是应该归因于诸如整个行业处于高速成长时期的幸运，或者是由于诸如裁员或者胡乱调整会计方法这样的短期行为造成的。
举例来说，凭借一种难能可贵的公开调查精神，美国保险公司的一个行业协会委任了一项对于首席执行官们的领导素质以及他们所引导的公司的商业表现的研究。一个研究团队追踪了19个主要保险公司的首席执行官们的财务成就，而且将他们分成两个小组进行研究——“杰出的”和“好的”——根据的是诸如他们公司的利润水平和成长性方面的指标。然后，这个研究团队又进行了深入的交谈以评估那些将杰出的首席执行官与那些只是做了一项足够好的工作的首席执行官区别开来的能力。研究团队评估了每一个首席执行官，并且努力得到了来自他们的直接报告人的直率坦白的（同时也是保密的）评价。
研究结果表明，将最成功的首席执行官与其他人区别开来的非凡才能是一系列至关重要的情感智慧能力的组合。最成功的首席执行官会花费较多的时间来训练他们的高级主管，将他们培养成合作者，并且与他们培养起密切的个人关系。当然，在不和谐风格的领导者身上显著缺少的能力之中，名列榜首的就包括移情作用、巧妙的合作和关心人们当中最优秀人才的培养。而且，当公司的首席执行官表现出情感智慧方面的长处时，公司的利润以及可以持续的发展能力是最高的——比那些首席执行官缺乏情感智慧能力的公司要明显高得多。
谁愿意为一个不和谐领导者工作？
关于那些不和谐的领导者还有另外一个小秘密——他们驱逐、排斥人才。在任何领域中最优秀的人才——那些能够贡献最大的商业价值的极少数的天才——根本就没有必要忍受一个糟糕老板带来的无休止的身心痛苦。他们会逐渐离开，前往其他地方工作。人们为跳槽提出的头号理由就是由于对老板不满。在一个需求紧张的劳动力市场中，当人们有能力轻松地找到一份同样的工作时，那些和糟糕的老板共事的人离开的几率比那些感激、欣赏他们为之工作的领导者的人离开的几率要高四倍。
事实上，同全美700家公司的200万员工的面谈发现了那个决定员工愿意在企业当中呆多久的因素——那个因素同样会决定他们的生产力处于什么样的水平——正是他们与他们的直接上司之间关系的质量。“人们为了公司而加盟，却为了经理而离开，”盖洛普组织（the Gallup Organization）负责分析数据的马可斯·布金汉姆（Marcus Buckingham）说道。
从上述数据得出的结论看起来再清楚不过了——不和谐的领导者要么改过自新要么立马走人。
灵活风格的商业影响
通过扩张他们的领导能力技巧体系，不和谐的领导者的确能够改过自新。记得哈佛大学的大卫·迈克里兰德教授（David McClelland）发现，具备六种或者更多至关重要的情感智慧领导能力的领导者远比那些缺少这些的优势同事更加卓有成效。他也发现，各种类型的明星领导者通过各不相同的、独特的领导能力组合来培养共鸣。举例来说，一位领导者可能通过自信力、灵活性、主动性、成功的推动力、移情作用以及在培养其他人的才能等方面的诀窍而脱颖而出，而另外的领导者的长处可能在于自我意识、诚实正直、在压力之下仍能保持平和冷静、对组织的认识、影响力和合作精神。
拥有一个更大的情感智慧优势的技巧组合能够使一位领导者更加富有效率，因为它意味着领导者能够以更大的灵活性来处理一个组织的运作所涉及的全方位的需求。每种风格利用的是不同的情感智慧能力，最优秀的领导者能够在正确的时刻使用正确的方式，而且在需要的时候灵活地从一种风格转换到另外一种风格。缺乏基础技能的人只能拥有一个狭隘的领导技巧组合，并且通常过分依赖某一种风格，而那种风格却与当时正在面对的挑战不相匹配。不妨再拿美国保险业中针对19位首席执行官进行的那项研究举例。正如我们看到的那样，那项研究发现领导着最成功公司的首席执行官们拥有这一系列至关重要的情感智慧能力——诸如对进步的推进力、催化变革的能力、移情作用的能力，以及培养其他领导者的能力。但是，那项研究不仅限于此，它又向前迈进了一步：研究团队向那些主要职员提问，在这19个首席执行官领导的公司里，看起来是什么在发挥作用，答案聚焦于那些直接影响人们做好自己工作的能力方面——而不只限于他们有多么满意。
在那些取得了杰出商业成果的首席执行官和那些有着较少的财务成果的首席执行官的组织里，人们的感觉有着显著的差异。杰出的首席执行官引导下的组织在关于公司氛围的每一个方面都做得更好——从沟通标准方面的清楚明确到使人们感觉灵活而有弹性，可以在完成自己的工作方面自由发挥、主动创新。业绩表现出众的首席执行官激励工作人员，使他们对工作有主人翁的责任感，他们设定更高的业绩表现标准，而且他们动员人们努力达到更富挑战性的“超常”目标。简而言之，这些首席执行官创造了这样一种氛围：人们感到充满动力、精神振奋、全神贯注，并且为他们的工作感到骄傲和自豪，他们热爱他们所做的事情——并且孜孜不倦、乐此不疲。
领导层驾驭、驱动着组织当中每一种类型的表现——而不仅限于业务。在英国，政府授权组织了一项研究，分析在42所学校当中的领导风格，结果发现了那些能够推进学生在校的学业成绩的领导风格。在表现出众的学校当中，有69％的学校的校长身上会适时体现出四种或者更多共鸣型的领导风格。但是，在2/3的表现糟糕的学校里，它们的领导者仰赖的只有一种或者两种领导风格——并且通常都是那些不和谐的风格。这个现象背后隐含的关联因素则是氛围：当学校领导者的风格技巧之中包含有灵活多变的因素——能够把每一位老师叫到一边进行一对一的交谈，或者能够明确说出整个集体的奋斗目标，或者仅仅只是倾听，在需要的时候——老师之中的氛围将会是最积极的。当领导者的风格非常严厉的时候——固守着命令与控制的模式——老师们的士气将会是最低迷颓废的。
一位领导者越是能够尽可能多地展示六种风格，效果就会越好。我们的研究数据显示，能够掌握四种或者更多领导风格的领导者——尤其是那些能够建立共鸣风格的领导者——有助于培养最好的氛围和商业表现。此外，经验丰富的退伍军人——他们可以准确地解释他们是如何进行领导以及他们为什么而领导——和那些宣称自己仅仅凭借“勇气”进行领导的企业家们都能够熟练掌握不同风格之间的转换。
风格领导——在正确的时间以一种正确的方式来领导
琼是一家全球性食品饮料公司的一个主要分部的总经理，当那个分部陷入一场深重的危机之中难于解脱的时候，琼受命于危难之时，接下了那个任务。这个分部在最近的六年里一直没有任何盈利，最近的亏损数字是惊人的5 000万美元。最高管理层之中的士气是极其低迷而悲哀的，不信任和怨恨的情绪普遍存在。上司给琼的指令是非常明确清楚的：扭转这个分部的局面。
琼确实做到了这一点，凭借在我们发现的明星业绩领导者招牌式的风格之间进行巧妙灵活的转换，琼获得了难能可贵的成功。从一开始，她就意识到，她拥有一扇小小的窗户，可以用来示范卓有成效的领导，并借此建立关系和信赖——而且，她迫切需要了解哪些东西不能够发挥作用。因此，在她走马上任的第一个星期就一个接一个地和她的管理团队中的每个成员共进午餐和晚餐，边用餐边交谈。琼努力寻求每一个人从业务和组织的角度对于分公司现状的理解。但是她关注的焦点并不仅在于一位特定的经理如何诊断分公司的症结之所在，她同样集中精力去了解每一个人，熟悉、掌握他们的个人情况。借助亲和力的风格，她探索着他们的生活、他们的梦想，以及他们的渴望。
她也担任着教练的角色，努力找寻可以帮助每个人得到他的或者她的职业生涯中孜孜以求的目标的方法。举例来说，一位经常受到批评意见，认为他是一个差劲的团队成员的经理由于信任而向她吐露了他的烦恼。他感觉自己实际上是一个优秀的团队成员，但是由于他坚持说出那些他认为要在公司获得成功就必须说出的牢骚抱怨，从而招致祸端，被人们视为缺乏团队精神。琼认为这是一个很有才华的主管，是公司的一项极有价值的资产，于是琼和他达成协议，帮助他指出他削弱团队能力的地方。她感觉他有时候可能也会招人讨厌，不经意地说一些可能会激怒别人的话——她承诺一旦看到这样的情况发生，她就会在会议之后把他叫到一边，帮助他更好地认识自己的行为。
然后，琼在一个为期三天的管理团队非现场会议期间继续着自己的一对一的会谈。她的目标是团队建设，以便每一个人都拥有自己针对企业出现的紧急问题的任何可能的解决方案。运用这样一个民主型领导者的初始态度，她鼓励每个人自由表达他们的挫折感和牢骚抱怨，就像她所说的那样是“一种清洁剂，扫除每一样错误的东西”。
在接下来的日子，琼感觉团队已经做好了准备，集中精力解决问题，于是她要求每个人提出三个明确的主张，说出管理者应该做些什么。当琼汇总这些提议的时候，例如削减费用这样的人们达成共识的业务方面需要优先考虑、处理的问题就自然而然地浮出水面了。当团队为每一个需要优先解决的问题提出特定的行动计划的时候，琼就得到了她孜孜以求的责任心和奉献感。
借助在那个位置上对未来的展望，琼将自己的风格转变成了远见型，为特定的主管们分派各个跟进步骤中相应的责任，从而使得他们对自己的成就负责。举例来说，分部产品一直在降价，但是销售量却并没有任何增加，一个显而易见的解决办法就是提高一点点价格。原来负责销售的副总裁一直在这个问题上摇摆不定，使得问题变得越来越麻烦，负�