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认识并且明确地勾勒出你的理想自我，以及你生命中真正想要走的那条道路——就像杰勤所做的那样——要求你拥有清醒的自我意识。但是，一旦你明确了你的理想自我，你就会激发起你的希望——这是治疗习惯惰性的一剂良药。正如拿破仑观察到的那样：“一位领导者就是经营希望的商人。”对每一位领导者来说，挑战都来自于努力深入内心，探索内心深处的希望源泉。那里有着唤起并且明确一个人的理想自我形象的伟大力量，并且与大家共享的理想也是从那里喷薄流淌而出——进而领导其他人向那个共同的方向前进。
然而，那种领导能力需要的不只是远见卓识，还需要对你正在面临的现实有一个清醒明确的认识。
第二个发现：真实的自己，你是否是
一只沸水中的青蛙？
如果你把一只青蛙扔到沸水里，它将会本能地跳到外面去。但是，如果你把一只青蛙放在一罐冷水里面逐渐地加温，青蛙不会注意到水正在变得越来越热。它会呆在水里，直到水煮沸为止——它将会和水一起沸腾。那只水煮青蛙的命运不是正像某些领导者，他们安于现状，或者让现有的小小便利巩固成大大的习惯——从而使得惰性逐渐滋长、生根发芽。
不妨来看一看约翰·劳厄（John Lauer）的例子。当他走马上任BF Goodrich公司总裁的时候，绝对没有人想到公司会被那样的惯性所控制。这个高大英俊的男人有着迷人的微笑，他带着旺盛的精力迎接领导能力的挑战，看上去他是一个有着独特优势的民主型兼远见型的领导者。举例来说，在他刚刚上任伊始，在一个关键分区的最高管理层会议期间，劳厄认真地倾听他们的讨论，然后提出了他对公司远景的展望，那就是整合公司当前的优势，在全球市场取得更好的定位。整个会议室里人们频频点头，反映出人们对他的远见卓识有着怎样的认同。在接下来的几年里，随着这家公司的重组，劳厄继续担任着卓有成效的领导者——同时也是他的最高管理团队中的参与者。
然后，在执掌BF Goodrich公司大约6年之后，在一次面对一班的工商行政管理学研究生发表演讲的时候，显然他的风采已经不复当初。他谈论了关于企业和管理的相关话题，但是整个演讲听起来完全是老生常谈，甚至有点冗长沉闷。他当年刚刚走上这个工作岗位时那么多人都曾经深有体会，并为之深深感染的兴奋感已经不复存在了。
就像是一只被慢慢煮沸的青蛙，劳厄已经逐渐地变化了，变得失望、沮丧，甚至对一家大公司的常规以及公司政治感到厌倦了。他已经失去了对他的工作所抱有的兴奋感。因此，丝毫不足为奇，在发表那篇毫无光彩的演说之后短短数月，劳厄离开了他的公司。为了远离公司生活以寻求某种变化，去做某些令人感到有意义的事情，他和他的妻子埃迪（Edie）一起工作。一直以来，伊迪都在积极努力地投身于匈牙利援助组织的活动。
作为领导者的劳厄在筋疲力尽、兴趣索然之际开始了一个新的过程，那个过程将会引导他走向第二个发现。领导者情感智慧的进一步发展要求他们一旦对他们的理想生活拥有了哪怕最小的一些想法，他们就发现了真实的自我。这是一个引导他看到问题的内在本质、重新发现领导者内心世界的过程。
在离开BF Goodrich公司两年之后，劳厄参加了一个行政管理博士培训项目当中的一个领导能力培训讲座。他仍然坚持说他不想去经营运作公司，他生命当中的那个时代已经过去了。追求博士头衔是通向新生活的大门，他确切地知道自己正在做什么，但是他对未来充满了希望。
在领导能力讲座期间，劳厄绞尽脑汁思考自己的价值观、哲学和渴望以及与众不同的优势。在思考他生命中的下一个十年、反思自己能力的过程当中，他意识到作为一个领导者有着怎样丰富的意义与内涵。他重新感受到了在公司掌舵、与一个管理团队共同工作、建设某些重要的东西所带来的兴奋。后来有一天，他突然醒悟过来，意识到他愿意并且期待重新回到首席执行官的岗位上去。这样一种情况可能是非常有趣的——在这个地方，他可以学以致用，将他在博士课程中发展起来的想法与理念运用到事业中去。
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第7章 改变的动机（7）
他给一些猎头公司回了电话，不到一个月，劳厄就得到了欧格力贝·诺顿公司（Oglebay Norton）的领导职务，这是一家原材料领域的、价值亿美元的公司。在那里，他变成了民主型领导风格的典范，倾听着职员们想说的话，并且鼓励他的领导团队也都这么做。与此同时，他反复地向大家陈述对公司未来的一个极具吸引力的远景展望。正如他手下的一位经理告诉我们的那样：“约翰振奋起我们的精神、我们的信心和我们的激情，使我们力争上游。”虽然公司经营的都是一些不起眼的商品，例如沙砾和沙子，但是在第一个年头之中，劳厄已经使得欧格力贝·诺顿公司取得了长足的进步，在《财富》（Fortune）、《商业周刊》（Business Week）和《华尔街日报》（the Wall Street Journal）上都有专门文章对公司加以介绍。
劳厄之所以一开始能够离开BF Goodrich公司，是因为他认识到他对自己的生活有着不同的视野和展望。那是第一号发现——对理想自我的发现。然后，在对自己在现实生活中面对的常规并且对自己的与众不同之处有所了解之后——第二号发现——他能够重新获得作为领导者的狂热。而且，那种热情最终引导他再度回到原来的生活轨迹当中，以一种与原来不同的领导角色来谋求理想的实现。
难以捉摸的真实自我
观察你的真实自我从仔细研究你的才智以及你的激情开始——作为领导者，你实际上是什么样的人。这可能比看上去要困难得多。首先，它需要很强的自我意识能力，只有这样才可能战胜日积月累的习惯所不可避免地带来的惰性与疏忽。因为例行公事日积月累就会创造出渐进的改变，我们生命的本质往往很难被把握。这就像是在照一面模糊的镜子：要看清楚我们究竟是什么人变得非常困难。当我们最后真的开始得到一个清醒的认识时——通常发生在一个顿悟的时刻——现实可能是非常令人痛苦的。正如一位曾经和我们一起工作过的管理者兼工程师所说的那样：“我看到自己其实是那种我绝对不想做的人。”
“洛根测试”
在一个星期的假期中，9岁的洛根（Logan）在叔父的房子里设置了他的闹钟，以便他可以每天早晨早早起床。然后，当他听到他的叔父走下楼梯的声音时，无论是几点钟——早上5∶00也好，早上5∶30也好，洛根都会从床上一跃而起，他不希望浪费一天当中的每一秒钟。这使他的叔父感到非常惊讶，他原本以为自己可以在洛根睡觉的时候悄悄早起做一点工作（孩子的母亲曾经说过洛根通常在早上7∶30到8∶00左右起床）。但是，当他的叔父醒来的时候洛根每天早晨都在那里，急切希望开始新的一天。
要确认你是否已经变成了一只正在煮沸的青蛙，一个快速指标就是“洛根测试（Logan Test）”。请思考几个关于你这些日子以来通常如何行动的问题，将它与你过去的样子做一个比较。你每天早晨醒来时是否为了新的一天而兴奋不已，不愿意再继续那其实是绝对必要的睡眠？你笑得几乎像以前一样多吗？在你的个人生活之中，你是否拥有如同过去一样多的乐趣？你在工作中也有同样多的乐趣吗？如果你发现你的工作、人际关系和生活总体来说都不能够使你感到充满活力和对未来充满希望，那么那就是一个好的指标，你或许正在迷失真实的自我，你可以观察一下，思考自己已经变成了一个什么样的人。
对于那些足够聪明的人来说，这样的事情是怎样发生的呢？一个人拥有的感觉怎么会变得偏离方向呢？沸腾青蛙综合征——缓慢发生的、不易察觉的妥协和对现状的满足感——对准确认识真实的自我形象提出了最大的挑战。我们不再能够把握自己已经变成了什么样的人，然而我们周围的人却常常有着清楚的认识。
许多东西共同导致人们看不到他们的真实自我。人类的心志本身就会阻挡、屏蔽那些可能会降低、破坏我们的自我感觉的信息。这些我们所谓的“自我保护机制”在情感上保护着我们，以便我们能够更加容易地应对生活。但是在这个过程中，它们隐藏或者丢弃了一些至关重要的信息——比如其他人对我们的行为会有什么样的反应。经过一段时间之后，那种无意之中造成的自欺欺人的假象就变成了能够使自身永久存在的神话，不管它们引起了什么样的困难，它们持续不绝。
当然，自我保护机制有它们的优越性。举例来说，绝大多数才华出众的人都对自己的前途和可能性充满了比平常人更多的乐观精神。他们带着玫瑰色的透镜，这种乐观主义情绪为了他们的事业提供了必需的热情和力量。当那种自我保护走得太过头的时候问题就来了，它会扭曲人们对于真实自我——他已经变成的人——的看法，变得与事实完全不成比例。
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第7章 改变的动机（8）
剧作家亨里克·易卜生（Henrik Ibsen）称这样的自欺为“生死攸关的谎言”：人们宁愿让自己相信那些令人感到宽慰的假象，而不是勇敢面对背后那些令人烦扰的事实。
生死攸关的谎言
事实上，自欺的确是一个威力巨大的陷阱，歪曲着我们在自己评价方面的努力。因为自欺，我们会更加看重那些印证了我们歪曲了的自我形象的东西——而不理睬那些和经过歪曲的自我形象不符的东西。令人惊讶的是，那些扭曲并不总是为自己服务的。
在对领导者进行培训的过程中，我们经常看见，即使是那些非常出色的经理人也并不总是将自己看得那样卓有成效——虽然他们的同事告诉我们这些领导者是如何伟大。看上去似乎是谦虚使得这样的领导者低估他们自己，但是实际情况往往是因为他们为自己设定了极高的业绩标准。他们因此将注意力集中于他们怎样才能达到他们自己设定的高标准，而不是聚焦于他们做得好的方面。
当然，最显而易见的纠正自我认识方面的扭曲的方法就是从我们周围的人那里听取意见反馈。这个方法听起来是如此简单，是不是？考虑到我们生活当中有多少人可以对我们的行为提供中肯的评价，你会认为我们全都会被那些意见反馈冲刷一新，从而能够不断地纠正我们在自我认识方面的扭曲之处。因此，为什么那种情况没有发生呢？
一个原因就是我们在前一章中曾经研究过的首席执行官病。那个现象使得人们在他们的领导者面前否认重要的信息——不仅是关于他们的举止和领导风格的信息，而且包括组织的状况。人们保持缄默的原因包括对领导者的愤怒感到害怕，不希望自己被看成传递坏消息的人，或者希望自己看上去像是“良民”和优秀善良的团队成员。
但是，患这种毛病的并不仅仅只有首席执行官们，绝大多数的领导者都在不知不觉中被剥夺了获得重要意见反馈的权利。通常，理由仅仅是因为人们觉得就别人的行为直率地提出自己的意见反馈让人非常不舒服。几乎没有人愿意有意识地刺痛别人的感情——但是，他们常常不知道怎样以一种建设性的而不是伤害性的方式来传递自己的反馈意见。他们因此常常想起他的方向摇摆得太远，花费巨大的努力去做一个“老好人”。但是，当人们在与人为善和为其他人提供关于他们的行为或者风格的准确观察之间产生困惑的时候，他们提供的反馈意见就变得无用了。
“做老好人”的问题
一家巴黎小酒馆的主人兼大厨穿着一身白色套装、戴着一顶大厨的帽子站在门边。一对夫妇微笑着走了进来说道：“你是这里的主人吗？”
“是的，”大厨回答说。
看来很有希望在此用餐的这对夫妇扫视了一遍那令人惊异的就餐环境、装饰、分类陈列的餐碟，然后他们停下脚步，转身走到大厨面前说：“这真是一个令人惊奇的地方——棒极了的氛围和精美的食物！”
对此大厨答复道：“你们应该等到吃完之后再做评论也不迟！”
作为生意的所有者，大厨当然希望得到赞扬，但是他更加希望这些赞美是实事求是的，而不是出于礼貌与热情摆出的姿态。同样地，在组织当中，人们在向其他人提供反馈意见的时候可能会感到困惑，在努力做到“与人