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但是，一旦公司已经取得了明显的成功，德莫特里斯便开始面临领导能力方面的困境。公司的合伙人和全体人员开始思索，公司的下一步应当迈向何方。他们需要远见型的领导——希望有人做好准备做出关于优先性的艰难决定以保持他们的发展动力。德莫特里斯的民主型风格在这个时候不免让人感觉过于放任自由：人们不由地担心这种风格会使得合伙人将公司带向他们希望的任何一个方向——而这很可能使得公司四分五裂。
德莫特里斯后来与一位特级教练一起进行的工作提供了一个很好的教程，说明建立在优势基础之上的学习目标如何能够强调、确认领导者的不足之处。德莫特里斯与那位教练一起发现德莫特里斯领导风格之中存在的显而易见的缺陷，即他缺乏更多的果敢精神，缺乏对权力的“进取性”运用，诸如影响力和冲突管理方面的能力。这位教练帮助德莫特里斯认识到他常常在客户身上运用激发灵感的领导能力以及催化改变的能力，而当他走进办公室的时候，他却把这些优势扔在了一边。
为了在公司里建立起自己的远见型的领导优势，德莫特里斯确定了一个崭新的学习目标：在对待他的公司时就好像它是他的最重要的客户一样。他将运用他在社会意识方面的优势去理解公司内部正在出现的每一个挑战，就好像那是它的客户所面临的难题一样。他的行动计划包括思考这位新“客户”——他自己的组织——应该如何着手处理这些问题。他甚至不辞劳苦地每天为自己撰写一份咨询备忘录，在这份备忘录里他为每一个问题都设计了明确的解决方案。
他的第二个学习目标就是处理领导能力危机：他的目标是在公司的每一次会议中都表现得鼓舞人心。例如，他确信在每一次小组会议开始的时候，他都要提醒大家为什么他们会在这个公司工作——他们的理想、价值观以及他们的使命。虽然起先他感觉自己有些害羞，甚至有些尴尬，但是由于他持之以恒地培养远见型风格的新习惯，他很快感觉自己不那么难为情了，变得更加自然了。在这里，他依赖的是两方面的优势：他在和客户打交道时赋予人灵感与启迪的才能以及他的团队合作技巧。例如，在会议之中，他会在一开始首先提及公司的使命，然后他才能够进一步将思路引发开去，从他的集体之中得到他们对于公司的长远设想以及诸如此类的协作观点。
通过运用自己的优势，德莫特里斯得以充满信心地继续他的学习计划。他知道那些他已经为客户做过的事情也正是他需要为他自己的公司效力的地方。在接下来的6年里，他的公司收入增长了几乎三倍。除了依靠优势以改变他的领导风格以外，德莫特里斯还选择发展那些已经接近希望点（tipping point）的技巧——在这个水平上，一个相对微小的进步或者能力的细微增长都可能使人拥有超凡脱俗的突出表现。
大卫·麦克兰德是第一位将希望点分析运用到领导能力培养的研究员。人们此前的研究已经回答了这个问题：要想出人头地，什么能力是必不可少的？
这种新方法则回答了这样的问题：要想出人头地，必须拥有多少能力才足够达到目的？在德莫特里斯的案例当中，他有两项能力缺口接近于希望点——这种能力能够提供富有灵感的领导并且成为改变的催化剂——以及另外两个远离希望点的能力缺口，那就是影响力方面和冲突管理方面的缺口。
如果他的学习目的就是发展他自己或者一小群合伙人对于未来的理想与展望，然后将它们兜售给公司的全体人员的话，他就必须切实努力、真正地克服他在影响力以及冲突管理方面的弱点。但是，通过努力创造那些接近他目前的领导风格的新习惯，他更有可能成功地建立起一种卓有成效的远见型的领导风格。
它们真的是你的目标吗？
当一家抵押贷款银行负责公众关系的副总裁马克·斯科特（Mark Scott）在一次领导能力培养项目结束之后反思自己发生了什么样的改变时，他描述了三个方面的进步。他觉得自己对于有着不同背景的人们有了更多的理解，也更有能力与各种各样的人建立卓有成效的工作关系，在面对新的不确定的环境时也拥有了更多的灵活性。这些能力方面的长进反映着他在两年前制定的学习日程表中的三个首要的学习目标。
但是，在问到他的学习计划中的第四个和第五个学习目标进展如何时，他需要别人提醒才能想起来那两个目标是什么。“哦，那些是我的老板的目标，”他说。“她坚持认为好的学习计划应该强调在自我评价当中体现的所有不足之处。”
显然，其他人认为他应当做什么的想法没有使得斯科特产生共鸣。但是，那种失败却频频地出现在目标设置之中：人们之所以同意培养某些目标，是因为老板、导师、教练——或者配偶——鼓励或者迫使他们改变。但是有一点非常重要，那就是要记住，你对一个学习目标有着越多的个人承诺，你就越有可能实现这个目标。这就是激情和希望的所在——受到激励与促动的固有大脑活动能够对你的梦想形成冲击——它们对可持续的学习起着至关重要的决定性作用。一个目标越是难以达到，一个人对这个目标的承诺与责任感就越是至关重要。
你如何思考未来？
“我从来就没有为自己——为我的事业或者我的个人生活——设置过什么目标。但是，我总是很清楚自己不论做什么都会与那些我感觉重要的东西相吻合。”当我们向一位企业家提问，请教他关于如何规划未来的发展时，他是这样回答我们的。作为一家咨询公司唯一的所有者，从任何一个角度来衡量，他都非常成功——而他的个人生活也是如此。
他根据自己对于什么东西对他而言“重要”这样一种非常清楚明确的感觉来“规划”他的未来——也就是说，他所依赖的是他的价值观、他的信仰、他所希望的生活方式。他已经为自己规划好了一条路径，那条道路上没有什么特定的里程碑，例如某一个特定的工作。但是，它确实是有路标的，当他做出生命中的各种决定的时候，他就会用到这些路标，并且他也高度依赖自我意识以及把握好机会的种种诀窍。
与那位企业家的方法形成鲜明对比的要数丹尼斯·凯萨（Denise Cesare），她是宾夕法尼亚州东北部蓝十字公司（Blue Cross of Northeastern Pennsylvania）的首席执行官。自从她还非常年轻的时候开始，凯萨就总是有着清楚明确的目标——那就是她对于自己将达到什么目的的远景展望。“公众会计师是一个不进则退的职业，你要么上升要么出局。因此，当我进入这个行业的时候，一个显而易见的目标就是成为公司的一名合伙人。然后，当我进入保健服务行业的时候，我希望自己有朝一日能够置身公司顶层。我全神贯注于我想要成为什么样的人，保持着我的幽默感，始终清楚地理解我的价值观，一步一个脚印地向我的目标迈进。”
她正是这样做的。在每一个重要的关头，她都会努力取得那个特定的事业阶段的成功，同时时刻着眼于自己的长远目标。她已经谙熟她所处的环境，成功是她努力的方向，她也知道如何应对变革过程当中不可避免的起伏波折、上上下下。
与此相反的一种人则根本不考虑未来，至少不会像我们通常所做的那样制定一个这样的计划。他们一边走一边创造未来，牢牢把握着做自己希望做的事情的权力。“我不想浪费时间思考下一步该做什么，”一家消费品公司的领导者如是说。那并不意味着他在个人生活和职业生涯之中不能获得成功。
第8章 变形：持续的领导力改变（2）
但是，他倾向于更多地就眼前的情况来思考成功，使得他运用对当前形势的理解来指导他的行动。
因此，没有所谓“正确的”方法来规划将来。研究表明，它是一个很私人化的过程。当人们真的努力遵循某种预先描述的模型时，他们的学习计划通常会被抛在一边。在为你的未来设计、制定一个切实可行、有所助益的计划安排时，墨守成规是行不通的，必须要根据实际情况灵活地加以调整。
我们先前已经说过，我们发现人们所采用的每一种计划风格都有值得学习的地方。举例来说，方向型的或者远见型的计划者，擅长于描绘一幅关于未来远景的意味深长的画面——那个远景是基于他的价值观、信仰和他对生命的最重要的深切体会和感悟。以目的为导向的计划者得到的是他们所追求的东西，社会科学研究告诉我们，那种明确的、可以量化的目标更有可能得以实现。了解如何设置这样的目标能够帮助人们在正确的时候、正确的方面集中精力以取得成功。
另一方面，以行动为导向则能够在很短的时间之内达到很高的成就。此外，在这样的制订计划的过程中固有的自由因素又增加了另外一层带来好运的要素，可以提高人们的创造力。最后，虽然人们常常忽视它，但是对于绝大多数的人来说，深思熟虑的计划之中那些“应该”的部分实际上就是事实本身，因此最好将这些因素纳入到对未来的思考之中。
计划必须是可行的
或许人们在设定目标的时候所犯的最大错误就是强迫自己承担那些就目前的生活和工作风格看来极难实现的任务。你的行动计划必须适合你的生活结构和你的生命节奏。我们在前面的章节中已经看到，当人们明确地将特定的情感智慧能力作为学习目标的组成部分，而不是设置含糊的学习目标时，他们的进步会保持得更加长久。即使瞄准的只是一个改进目标，也能够在效率方面取得戏剧性的飞跃。
那些有着具体的、实际的实施步骤的学习计划能够带来最大的进步。例如，那些努力改善自己的演讲能力的人——对于一位领导者的沟通能力而言，这方面的能力至关重要，同时对于其他许多能力来说，这方面的技巧也非常关键——可以为自己设置下列各项具体的目标：
每个月至少做两次正式的推介演示，并且请我所尊敬的一位同僚提出宝贵的批评意见。
在进行推介演示之前在朋友面前事先练习。
将自己演讲时的场面录像，请我的老板提出批评和帮助。
参加主持人培训课程以便我能够在谈话之中更有效率。
和那些在口头推介之中妙趣横生、令人如沐春风的人交谈，努力找出他们是怎样做准备的——尤其是他们如何战胜怯场的情绪，放松心情专心进行推介。
对一个特定的人来说，这些目标之中哪一个会奏效取决于他生活中的种种现实情况。要为一个发展目标而努力，就必须在本来已经非常紧张的时间表里见缝插针地挤出时间。由于这样的行动步骤的确会占用我们的额外时间，所以问题就变成了为了创造实现这个目标所必需的时间，你将会对什么说“不”。一种被选方案就是精心设计你的步骤以便使之与你已经在做的事情相统一。
举例来说，我们认识的一位中层管理者没有参加练习推介演讲的小组，相反她把每日的全体员工例会当成了她的微型平台。她主动请缨，抓住一切机会给团队里的其他人进行推介演讲，从而为自己提供了更多的练习方法和机会。因此，她把她的学习融入每天的工作之中，将她的工作环境当成了强化她的领导能力技巧的实验室。
了解你的学习风格
绝大多数领导者都有自己偏好的学习方法，那也是一个人感觉最自然的方式。你要做的不是战胜那种学习风格，或者让自己努力适应一种强加于你的风格，真正有意义的做法是努力平衡，找到你最喜欢的风格。
举例来说，有两个朋友——几年之内，两个人都成了首席执行官——一个夏天，他俩决定去学习航海。一个人走出去买了一个12英尺的小舢板，他打算拿着这个舢板在缅因州的海岸边练习一个月。与此同时，他的朋友则在波士顿港登记了一个航海训练班。
第一天，小舢板的新主人在缅因州的海滩上冲浪，他的朋友则端坐在教室里学习航海的规则。但是，一旦他对航海理论有了一定的掌握，他就能够从一开始就驾驶大船航海了。与此同时，在缅因州的海岸边，他的朋友则从第一天开始就泡在海水中，虽然只是一艘小小的舢板，但是他却在依靠自己的思考来进行发现和探索，比如说为什么活动船板是很有用的等等这类问题。在接下来的几年之中，他在越来越大的船上练习着自己新近发展起来的技巧。
最后，每一个朋友都学会了自己希望掌握的技巧——不过，他们所走的是完全不同的道路。小舢板所有者偏好的是通过具体的经验来学习，而他的朋友则更加喜欢首先通过掌握�