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今天，许多女性职业人士都在努力争取成为领导者或者努力在她们的组织中保持、确认自己的领导，她们已经创造了类似的小组——为着善意的理由。正如我们在第六章中已经指出的那样，女性像少数族裔一样，难以获得有益的关于表现的意见反馈。或许更加重要的是，那些能够使我们产生信任感的人为我们提供了一个安全的实验场所，以便在一种没有风险的环境中尝试我们的领导能力组合中不熟悉的部分。
对于任何一个曾经经历过卓有成效的领导能力培养的人来说，那个一路帮助他前行的人的重要性是显而易见的。正如这个已经走过了两年的发展史的小组最近举行的一次聚会中一位中层领导者所说的那样，创造出如此差异的不是培训项目本身，而是“人以及我们建设起来的人际关系”。事实上，或许有些自相矛盾，在自我指导的学习过程中，我们的每一个进步都离不开别人的帮助——从清楚地说出和精炼我们的理想自我以及将它与真实自我加以比较，到最终确认我们的进步与否的评价，无不来自他人的帮助。我们的人际关系为我们提供了一个准确真实的背景，正是在这个背景之中，我们才理解了我们的进步，意识到我们所学习的东西是多么有用。就像是在寻求一位律师的帮助一样，与一位值得信任的教练、老师或者挚友交谈变成了一个安全地带，在这个环境之中你可以更加自由地探究那令人痛苦的政治工作环境中的种种现实，或者质疑那些无伤大雅但是却不能轻易在你的老板面前提出的问题。实验和实践新的习惯需要找到安全的地方和安全的关系。
我们已经看到了许多这样的例子，这种来自周围人们的支持不仅能够提供改变的希望，而且可以提供拥抱那种希望的自信心。例如，在一个行政人员和专业人士培训项目结束的时候，这些已经拥有极高成就的人们报告说自己在自信心方面大有长进。他们是怎么描述那种收获的呢——尤其是在他们的同事早在开始这个培训项目之前就已经将他们看成信心十足的人的情况下？在接受访问的时候，这些经理人解释说，他们所说的收获是他们更有信心可以改变自己——这是他们在职业生涯中已经很长时间未能感受到的。他们报告说，他们感觉周围的许多人——包括工作中的人，甚至包括他们的家人——都希望他们保持原状，尽管他们自己非常希望改变。但是，在领导能力培训项目之中，他们发展起新的参考团队——那些像他们自己一样的其他人——他们鼓励那种改变。此外，从他们学习项目完成之后进行的研究之中，我们已经看见了成果：积极的小组帮助人们做出积极的改变，尤其是如果它们之间的关系充满坦诚、信任和心理上的安全感的话，效果更佳。
领导的压力
对于领导者来说，这样的安全感可能是进行真正的学习所必不可少的。通常领导者都会感到不安全，就好像他们身处显微镜之下，他们的每一个动作都在别人的密切注视之下——因此，他们绝不敢冒险探索、尝试新的习惯。知道其他人正在带着批评的眼光注视着他们，使得他们容易冲动地对自己的进步下结论，缩短实验的过程，减少承担的风险。
在这样的情形中，领导本能地就非常紧张。对于那些具有高度权力欲望的人——希望拥有影响力的人——进行的一项早期研究表明，他们对那种权力的渴望对他们同样有一种唤醒的作用，就好像他们是处在实际的生理压力之下一样。当一个人的压力增加的时候——或者说，当他的权力欲望增加的时候——身体就会分泌更多的肾上腺激素（adrenaline）和去甲肾上腺激素（noradrenaline），也就是体内影响压力的荷尔蒙，以此做出反应。那种反应将会导致更高的血压，使得个体随时准备采取行动。同时，体内还分泌出压力荷尔蒙皮质醇（the stress hormone cortisol），这种物质的影响力甚至比肾上腺激素更加持久——并且，这种物质还会影响、阻碍新的学习。
当然，当人们感觉到压力的时候，他们不再会感觉安全，并且更加犹豫，不愿意尝试新的行为方式。相反，他们会变得更加戒备、防卫，依赖他们最熟悉的习惯行事。领导压力还会引起另外的问题：当压力很强，并且持续不断的时候，大脑会起反应，不断分泌皮质醇，而那种物质实际上会通过扼杀对学习新知识而言必不可少的海马部位的脑细胞而妨碍人们的学习。
正是由于上面这些理由，领导能力的学习在人们感觉安全而又不是过于放松以至丧失斗志的条件下能够取得最好的效果。在这个状态下，大脑处于一种最佳的唤醒水平，能够帮助人们学习新知，这种情况下人们的动机和兴趣都会非常高涨。心理上的安全感能够创造一种舒适的氛围，身处其中人们能够不带什么难堪的风险而大胆进行试验，也不必害怕失败的结果。
在一个充满共鸣的集体之中——比方说，一个由其他一些像你自己一样的领导者组成的团体共同冒险，培养新的领导风格——为改变提供了最好的竞技场之一。当你看到一个像你一样的人战胜了自己的犹豫，勇敢地冒险尝试，你自然会敞开心扉，放松自己，尝试一下略微有点风险的事情。
培养那些特殊的人际关系，那些人的唯一目的就是一路上帮助你、关心你，他们对你的持续发展来说是至关重要的。正如我们所看到的那样，良师益友或者教练帮助你发现你的梦想，了解你的优势和不足以及你对其他人的影响，指引你走过你的学习计划中的每一个步骤。但是，只是简单地称呼一个人为“良师益友”或者“教练”是远远不够的——这种关系必须是一种坦诚、信任和支持的关系。
良师益友和教练
当我们在一家大型的、综合性能源公司对高层领导进行评估的时候，那些我们发现拥有健康的领导优势组合的人全都告诉了我们同一个故事：他们早在他们事业的初期就在良师益友的保护之下发展起了这些优点。那个发现印证了北卡罗来纳州格林斯波罗（Greensboro； North Carolina）的创造性领导中心（Center for Creative Leadership）所做的研究，他们始终坚持良师益友的力量对于塑造领导者的能力具有重要的作用。
反思自己作为领导者的职业生涯，接受我们采访的经理人都感到在他们的发展中最关键的经验就是那些能够让他们感觉到自己面临不可思议的挑战工作——至少能够在一开始就让他们感觉到挑战。这就需要一位乐于助人的良师益友，他会要求他们接受这项任务并且保护他们不受公司总部那些“帮助的手”的干预和妨碍。良师益友创造的保护伞是如此至关重要，以至于公司开始将这种良师益友的能力称为为其他人提供“活动的空间”。良师益友的关系在这里所起的作用远远不只是在公司上下建设一个核心的领导优势——它还造就了两代首席执行官，每一位首席执行官都拥有值得赞美称道的记录。
如果你的目的是与良师益友一起努力培养特定的领导能力的话，将那种意图明白无误地表达出来是非常重要的。与一位知道你正在努力做的事情是什么的良师益友一起工作，与他一起分享你的热望以及你的学习计划，将这位良师益友转换成一位教练。
教练可以是多种多样的。有的可能采用正式的特级教练的形式，其他则可能采用非正式的良师益友的形式，还有一些则可能是同事，甚至是朋友。英斯蒂尔公司（Instill Corporation）的首席执行官兼创始人马克·提灵（Mack Tillin）就有一位良师益友，也是另外一家公司的首席执行官——他就是威瑞星通信公司（Verestar munications）的大卫·加里森（David Garrison）。提灵觉得与另外一位拥有相关经验的经理人一起交谈比同一位教练交谈能够更好地帮助他理清问题和思路。
另一方面，聘请一位管理教练——在今天，这样的教练多如牛毛——可以提供一个更加自由的谈话机会，远比同老板或者同僚交谈来得轻松愉快得多。拥有一位教练（或者良师益友）提供的好处远远不只是磨炼领导技能那么简单：它为你提供了另外一双眼睛、一对耳朵，因此可以减少、避免许多领导者都深受其害的信息封锁的危险。教练帮助你透过包围着你的日常经验的气球，看到外边的世界。好的教练将会懂得组织的困境和组织的文化，以及领导者的个人优势和他所面临的挑战，并且他们自己也要运用情感智慧。为了真正做到有所帮助，一个教练需要从各个角度全面理解领导者所处的困境，包括：个人层面上（这个人正在发生什么），团队层面上（经理人或者员工团队的集体行动），组织层面上（所有这些如何与公司的文化、系统和战略相结合）。一位教练能够为领导者量身定造领导能力培养课程，提供在一种一对一的关系之中概括出来的完整培训过程的奢侈。
带领整个团队共同前进
帮助一个领导者创造更多的共鸣只是标志着一个开始。但是，对于一个完整的组织来说，如果领导能力的成长不仅仅局限于个体层面的话，这种影响将会更加了不起。
就拿马来群岛的化学品生产厂商哈茨曼·提欧克塞德公司（Huntsman Tioxide）的罗扎诺·萨德（Rozano Saad）来说吧。就在他被提升为负责经营的总经理之后不久，他就已经从他的下属那里听到了一些令他感到震动的意见反馈：他是一位指挥型的、带头式的领导者。在一定程度上，这并不令人惊奇——毕竟罗扎诺是一位训练有素的工程师，而那些风格正是他在过去16年之中一直工作于此的工程文化中的标准规范。
问题是，如果他想要在新的工作中获得成功，他就必须拥有一个更加宽广的领导技能组合。哈茨曼·提欧克塞德公司已经连续亏损长达四年之久。虽然马来西亚的工厂拥有公司最现代化的设施，但是在这个全球性的集团之中，它却有着最糟糕的产量和质量记录。结果，总部设在犹他州盐湖城的集团公司——哈茨曼集团（the Huntsman Group），用一位顾问的话说，“非常便宜地”买下了这家马来西亚公司（原来的名称是ICI Tioxide）。
为了帮助这个工厂走出困境，罗扎诺运用他对于自己的领导能力的新认识设置起了新的学习目标，那就是建立远见型的以及教导型的领导风格。他的更大的目标则是戏剧性地改善整个组织的氛围，尤其是要让人们清楚、明白他们的责任以及组织期望他们达到的标准。他也知道，自我意识并不是他的强项，因此那也成了他的个人学习目标之一。
作为一种使自己避免首席执行官病的方法，罗扎诺将自己的个人学习目标公之于众。通过将许多每天与他互动的人纳入其中，罗扎诺使得其他人成为他的学习实验室的一个组成部分。他还带领他的全部经营团队进行了与他正在经历的完全相同的领导能力培养计划。他希望每一个人都用同一种语言来说话，将这作为强化他们的新学习计划的一种方法，并且他还希望大家共同努力，确认公司的愿景，找出他们希望将公司带到什么地方。举例来说，他自己的学习计划就迫使他在每一次会议上向工厂里的人们不断传达、沟通那个刚刚得到确认的、伟大的愿景与理想。
管理者们也形成了各个团队，在团队中每一位领导者都确认出一位“月度计划个人联系人”（那是他们对内部教练的专用称呼），以便在他或者她的学习计划之中获得支持，并且督促其发展。在每月一次的经营人员会议上，现在的讨论重点强调的是管理风格、组织氛围、学习计划，以及通常的关于业绩表现和安全的主题。他们也组成了特别参谋组，每月召开一次会议，在这些小组内部，他们可以讨论自己的个人学习计划，考核自己的进步，不断获取及时的意见反馈。
仅仅两年之后，罗扎诺和他的管理者们对工厂里发生的变化感到如此欢欣鼓舞，以至于他们打开厂门，欢迎游客以及其他企业的经理人前来参观访问。企业的整体环境也发生了巨大的改观。在这个过程开始的时候，如果你向企业中的某个人提问，要他说出自己的个人目标，你只会听到一些含糊其辞的回答，譬如“制造50000吨色素”。现在，如果你提出同样的问题，你能够发现人们将注意力集中于质量，而不是数量：“我必须保证每四小时抽取一次样本，按照正确的标准进行分析。如果抽样检验的结果与可接受的参数之间有任何偏离的话，我就必须充当故障检验员尽可能快地通过……（使产品）达到与标准相一致的水平。”
此外，公司在盈利能力方面也开始表现出强有力的上升趋势，生产标准也