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这样的习惯以及支持这些习惯的体系是否能够发挥好的作用。通过探究和发现不健康的集体习惯，领导者能够建设更加卓有成效的规则。
第9章 团队的情感现实（8）
在前面那个管理团队的例子之中，我们发现它的反生产力的规则和不健康的情感现实指向的是对于一个更大规模的组织变革的迫切需求——我们将在下一章中详细加以讨论。使得顶级管理团队中的人们走到一起，进行一场开诚布公的会话，讨论什么规则有效什么规则无效，以此作为创造一个更富共鸣的团队的关键性的第一步。这样的会话使人们意识到组织的真实含义以及人们在组织之中究竟在做什么。
问题在于，这些会谈是热烈的，然而多数领导者还是害怕开始对话——害怕把它引入到原始基础的层面上。太过常见的情况是，他们对自己处理情绪的能力如此没有信心，以至于当人们真诚地谈论现在正在发生什么的时候，领导者们还是停留在那些安全保险的主题上：结盟、团队成员职能范围的调和、战略执行计划。虽然这些安全保险的会话能够为下一次讨论设置舞台——关于团队本身、组织和人——但是，绝大多数的团队还是在策略和功能性合作的层次上结束了讨论。他们发现要做到彼此坦诚相见、考查情感现实和团队的规则非常困难。这会在团队之中引起不和谐——毕竟，当规则不利于职能的行使、情感氛围不利于生产力的提高时，每一个人都能够感觉到。通过对问题不理不问，领导者实际上使问题变得更大了。要突破那些障碍物需要相当的勇气，以及富于情感智慧的领导者带领团队走过这个过程。
这样一个过程最多可以带来三方面的好处。首先，通过说出事实真相、实事求是地评价文化和领导在动作行为和情感两方面的成绩和不足，培养起一种新的、健康的规则。其次，参与这个过程的行动本身就创造出新的习惯：当组织中的人们看到他们的领导者努力探索事实真相的时候，他们才敢大胆地说出自己的梦想与人们共享，以一种健康的方式彼此吸引，他们开始仿效那种行为举止。最后，当对事实的探究来自高层的时候，其他人会更加乐于承担风险。
正如我们在本章中看到的那样，领导者如果成为他们的团队规则的俘虏的话，他们就不可能在领导团队的时候激发起人们的共鸣。他们不能改变团队的规则，除非他们乐于承担领导者的原始职责——努力改善人们的情绪，改善团队的情感现实。在组织的层面上，当规则扩展为整个公司的文化时，事实甚至更加明显。毕竟，即使是最勇敢的个体也会发现，挑战整个体系是非常困难的。因此，培养新的领导能力的下一个步骤就是考察更大组织的现实状况和理想情形。
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第10章 现实和理想远景（1）
赋予组织的未来以生命力
多年以来，沙妮（Shoney）的餐厅连锁店都由一个关系紧密的顶层管理小组进行领导——人们彼此了解，拥有共同的历史和信仰，当讨论到如何管理业务的时候，人们一般都会想到他们。问题在于最高管理层中也有许多任人唯亲的现象。它是一个真正由男性白人高级行政人员组成的老男孩的网络——那里隐含的文化来自于同伴制（the buddy system），并且将有色人种排除在外。
然而，在1992年公司受到20 000名雇员以及被拒绝工作申请的应聘人员的种族歧视诉讼，称其在雇用工人以及促销惯例之中带有种族歧视色彩，公司被迫支付亿美元以了结官司的时候，一切都变了。从那时起，沙妮公司建立起了一个崭新的领导架构，以便有意识地改变公司的文化，并且启动了一次决定性的竞聘活动，为富有才干的有色人士拓宽了晋升的机会。仅仅十年工夫，沙妮公司从过去的老男孩俱乐部发展成为了《财富》杂志的“少数族裔待遇最好的50家公司（Top 50 panies for Minorities）”之一。
当然，所有的改变都绝不是在一夜之间忽然发生的。这个过程开始的时候不可否认地会有一个关于公司的不和谐文化现实的叫醒电话（也就是那场诉讼）。然后，新的领导者粉墨登场，他们必须确认出一个能够指导未来雇用政策的理想远景。最后，组织作为一个整体必须拥抱那样的理想——并且在情绪上与之协调一致——此后，永久的改变才有可能发生。
在沙妮公司，领导者接受了现实，他们领导组织走向一个大不相同的未来。他们知道，团队也明了，确认情感现实和组织的规则开始了改变的过程。当领导者确认了公司的情感现实和习惯——人们一起做什么、如何做——的时候，领导者就能够发动一切向情感智慧的方向全面转换。
真正的差异在于，虽然个体情感智慧能力的成分能够直接拿到团队的层面上来解释，但是组织则不然，组织更加复杂，目标也因而变得更加宽泛：广泛深入地在每个层面都培养起富于情感智慧的领导，系统性地创造那种支持实事求是和透明度、正直、移情和健康的人际关系的规则和文化。那种变化首先从那些敢听真话、敢讲实话的领导者开始，他们能够摸索出组织的情感现实，并且能够使其他人和他一道为了那个振奋人心的、关于他们自己的未来理想而努力奋斗。当公司在各个层次上发展起那样一种富于情感智慧的领导时，当那些领导者勇敢地面对现实的时候，公司才可能改变，并且通常是必须改变，非变不可。
当领导者不愿倾听的时候
第一步，揭开事实和组织的真相是领导者的首要任务。但是，太多的情况下，领导者都未能善待事实，从而使得他们患上了首席执行官病——成为一个与事实失去接触、与团队失去共鸣的领导者。在他们最美好的状态下，这样的领导者看上去似乎没有时间进行重要的会话，他们不会建造一种富有亲和力的关系或者教导型的关系，而这些关系将会导致关于什么有效、什么无效的深入对话。对于组织之中正在发生的事情他们与他们组织中的人们没有足够真实的联系与接触，因而没有任何感觉，他们生活在近乎真空之中，使得他们不能体会日常生活中隐含的情感现实。
不那么和善的领导者则采用强硬的指挥型以及带头型的风格，他们实际上是在努力防止人们告诉他们事实的真相。这些领导者要么无能，要么矢口否认他们组织中的真实现状。虽然他们可能相信每件事情都是美好的，但是他们事实上还是创造了这样一种文化：没有人敢于发起挑战以告诉他们任何可能会激怒他们的事情，特别是坏消息。他们可能会为那样的缄默付出高昂的代价。
想一想美国医院之中每年死于常规医疗事故的大约10万人吧——比如医生写错了病人的药物顺序，或者向病人的静脉血管里注射了一瓶错误的药水。通常，只要绝大多数医疗组织都已经认识并且改变那种命令和控制型的文化，这些错误原本是有可能被预先制止的。一个隶属于一家医学院的特遣部队的医师在谈到这些问题的时候告诉我们：“在医院的文化中，一个护士如果胆敢纠正医生的错误——告诉他在为病人写处方的时候他写了太多的零——别人会把她的脑袋咬下来。如果医学界能够采用为航空技术工业设立行业标准的那样，采取对错误的零公差规则的话，必将极大地减少医疗事故。”
当然，没有人告诉护士如果她们挑战医生的话可能冒险招致医生的怨恨。那种类型的功课关乎组织的文化，人们通过在环境中接受暗示而含蓄地学习，而那些文化是不容易改变的。这将意味着创造一种支持“零公差”的医院文化，举例来说，在一个比医疗领域大得多的系统性层面上建设起来的检查以及交叉确认的规则如今已被欣然接受。这也意味着挑战传统沿袭的文化所鼓励的、影响广泛的带头型和指挥型的领导风格——并且，正如医师们所说的那样，使得“护士能够安全地告诉医生所犯的错误。”
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第10章 现实和理想远景（2）
有害的组织
当领导者在工作中带有不和谐的风格，不可避免地会对文化造成有害的结果。在一个这样缺乏情感智慧的组织之中工作会感觉如何呢？一个我们认识的管理者描述了一位领导者以及一个有害的组织使得她身心俱疲，感觉好像失去了她原有的能力、信心和创造力。原因是显而易见的：带头式的领导者就是依赖恐吓和强迫来完成任务的。
尽管公司将公共事业和教育作为它的明确使命，总经理仍然聚焦于眼前的短期利润。公司只有很少的竞争对手，因而在这位领导者的头脑中，对于质量是可以偷工减料的，不会因此而承担失去消费者的风险。同样麻烦的是毫不隐瞒地表示着自己多么不在乎职工的福利。“把他们带进来，把他们烧掉，”他喜欢这样说。更加糟糕的是，他不尊敬别人，他是一个欺凌弱小者。典型的例子是有一天一位年轻员工向一些人包括总裁，提到那天是她的生日，并且给他们分发了一块蛋糕。当其他每个人都微笑着说“生日快乐”的时候，总裁却响亮地对附近的一位经理说，“瞎扯什么？你不能让你的员工好好工作么？”然后，转身走到年轻职员跟前，将她上上下下打量了一番后说：“你当然已经不需要蛋糕里面的卡路里了。”
那位领导者的否定型风格巩固了一系列高度破坏性的文化规则。例如，作为他们工作的一部分，他们期望全体人员都是口是心非的两面派，使得客户们感觉自己好像是精英并且享有高尚的特权，他们的服务（非常昂贵的）是世界上最好的。实际上，他们的客户只不过是普普通通的人，而他们的服务刚刚达到平均水平。员工们被迫挤出来的微笑仅仅能够伪装他们所感到的紧张和压力——当消费者开始意识到自己所接受的服务不过是平凡得再平凡不过的东西时，他们的要求开始变得越来越过分。并且，个性鲜明的人通常只是被带进来开开研讨会，他们往往一瞬即逝，因为他们不喜欢在这样一个既令员工（需要他们的人）又令消费者（想要他们的人）感到灰心沮丧的公司工作。由于没有能力将现实和他们努力负责维持的幻象加以调和，许多员工都觉得他们的日常工作毫无意义，在情感上更是令人绝望。
这家公司里的破坏性的习惯创造了一种文化，其中的人们不再提问事情怎么做、为什么要这么做，而只是简单地混日子，一天又一天，受到有害的态度、规则和政策的驱策。因为在这个有害的组织中，领导者系统性地打击任何改善内在文化的努力，改变已经是几乎不可能发生的事情。
今天，这家公司在业内已经名誉扫地，其人员流动之快也达到了空前的高水平。
改变始于何处
这个悲伤的故事并不意味着有害的组织不能够改变。恰恰相反：当富于情感智慧的领导者积极地质疑隐藏在组织的日常活动和行为背后的情感现实和文化规则的时候，改变就开始了。为了创造和谐共鸣的工作环境以及业绩，领导者必须注意到隐藏的方面：人们的情绪、组织中潜在的情感现实，以及将组织团结在一起的文化。
在一家我们曾经与之工作过的大型研究医院之中，人们走过了一段艰难的路程才学会了这一课，但是领导的确学习——并且顺利地改变了组织的文化。
这家医院反映了20世纪90年代美国健康医护机构都曾经遭遇过的许多弊端：病人对于高素质的医疗保健提出了越来越多的要求，而保险公司和政府代理机构则越来越强调更低的成本费用——彼此的需求发生了矛盾冲突。结果，地方社区声称这家医院不能为它们提供良好的服务，这家医院就这样把生意输给了其他的医疗保健机构。领导层的答案是制定一个五年战略以全面检查它领导和管理这家机构的几乎每一个方面。他们请人设计了复杂的软件以管理他们的财务数据。他们将一些功能外包给了那些可能管理得更好的地方。着眼于效率，他们加速了人员的流动。
但是，这家医院的领导团队忘记了关于改变的首要基础：关注情感现实和文化。他们也未能认识到它的员工对于改变过程本身有什么感想。他们从上往下强行推进改革——理性的目标、明确的命令、合乎逻辑的过程。但是，他们不理睬情感方面的力量：不到两年的时间，这家医院濒于螺旋形下降的边缘，它所自夸的新系统几乎没有得到什么回报，而人员调动却翻了一番。
我们同这家医院的领导者一起努力，集中精力帮助他们认识到组织当中存在的不和谐因素——并且认识到这�