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训练使得一位领导者能够迅速推进自己的学习，同时获得一幅不同的——有时候也更加准确的——关于在组织之中正在发生什么的图画，尤其是关于人们对领导者及其领导团队的体验的画面。
但是，尽管人力资源部门的人拥有专业方面的技巧，在许多情况下，他们也为人才战略作出了贡献，但是人力资源部的人们依靠他们自己，并不足以推动行为或者文化方面的巨大变化。即使是最优秀的人力资源专业人士也会承认，他们运作在一片乌云底下，人们认为他们的工作与日常的管理事务无关。尽管这种评价可能有失公允，但是它还是指出了组织中的领导者积极参与任何领导能力培养程序是多么重要。
领导能力培养程序必须从顶部抓起，还有一个原因：我们所谈论的那种改革要求努力、支持和资源——不仅仅是金钱。新型领导能力意味着一种新的思路和新的行为，这些东西要想坚持，那么组织的文化、体系以及程序就都需要改革。在创造共鸣的领导者培养过程中，我们谈到的是触动——并且改变组织的情感现实本身、文化以及根深蒂固的行为。由于绝大多数集体和组织都会随着现状的改变而改变，与任何威胁它的东西进行斗争，因此这个层面的改革要求勇敢的领导、旺盛的精力，以及不懈的执着。
你不能忽视文化
即使是从组织最高层下达的指令也不能保证一个领导能力培养行动将会带来需要的改变。不妨想一想我们曾经与之一起工作的一家专业服务公司。这家大型公司的最高层管理者认识到，鉴于他们的行业不断变化的特质，除非他们鼓励人们以一种不同的方式采取行动，否则他们的公司将会失去竞争优势。领导层没有尝试改变整个组织的集体习惯，这感觉太大胆了，领导层决定如果有足够多的个体管理者掌握了新的能力，文化本身也将随之改变。然而，几年之后，显而易见这个公司里所有的改革努力都付之东流，毫无结果，以惨败告终。领导实践一团糟，士气低落，跳槽的人数屡创新高，尽管管理层竭力反对，这家公司最终还是被卖掉了。
刚开始的时候，最高管理层所做的每一件事情都是正确的。他们使大家都明确地看到领导能力的培养是一个至关重要的战略举措，是当务之急。他们做了调查研究工作，制定了一个最初的能力模型，这个模型包括了绝大多数与情感智慧有关的能力。他们设计了一个艺术化的领导能力培养程序，将注意力集中在五个发现上，他们还选择了那些具备高度积极性、主动性的人参加这项培训。
简而言之，这个公司管理层制定了一个综合性的改革程序。他们甚至开始重新整合人力资源程序以聘用和提拔具备新的领导能力的人才。领导层直觉地知道组织强化的是消极、负面的文化规则。他们能够看到原有的老习惯与新的客户、供应商以及合作伙伴所期望的有着很大的出入。但是，他们并不非常确信文化可能发生怎样的改变，并且由于改变根深蒂固的习惯和整个组织内部潜在的文化看上去似乎是不可能做到的事情，所以管理层决定将工作重点放在培养个体的领导者身上。他们希望当一个重要的故障突然发生时，整个组织中的涟漪效应（ripple effect）会迅速消失——有的新领导能力与原有的文化是如此大相径庭，以至于当人们开始运用这些新领导能力的时候他们会陷入麻烦之中。
举例来说，新领导能力之一就是在试图做对业务来说是正确的事情时激起人们的勇气，即使那意味着对抗高级管理层。一位经理受到最高层的明确支持以培养这种承担风险的文化，于是挺身而出将他自己与他认为正确的业务问题，以及伦理问题联系在一起。当他开始在领导能力课程上讨论这个问题的时候，他突然意识到这是一个实践新的行为方式的机会，并且他认为这也是一个帮助公司做正确的事情的机会。鉴于公司上下对于新的能力有着如此的狂热，他的上司的反应自然不太令人惊奇，只是有几分令人失望——当这位经理向他的上司提出质疑的时候，上司的所作所为恰如这位经理的预期，他表扬了这位经理的勇气，赞扬他坚持自己的信念。但是，在关上门之后，这位上司却着手制定了一项计划，将这个小伙子开除——他太胆大妄为了。
在这个组织中，我们一次又一次地看到类似的情景不断上演。即使人们非常清楚领导行为必须发生改变，即使人们知道自己应当做什么，他们仍然不能够按照新的方式去行动。抵触情绪随处可见，文化的惰性太强大。单个的领导者本身根本不足以改变一种文化。一种新的理想远景要想站住脚跟，就必须在每一个层面上都得到传播。在这样一个庞大的组织之中要想带来一个整体的文化改革，就必须在成百上千个地方进行改变。
这里的教训就是，你不能忽视文化——你不可能指望一个领导者一劳永逸地改变它。忽略大的图画，聚焦于一个接一个地培养领导者，这个公司的领导层未能带来至关重要的改变，而那种改变原本可以帮助组织获得成功。尽管人们努力尝试以不同的方式来做事情，但是由于基本的模式没有变化，使得接下来个体的领导者不可能达到他们为自己设定的关键性的学习目标。强有力的行为驱策者从来没有被重点提及——而它们最终阻碍了整个的改革进程。
正如研究所显示的那样，领导培养方面进行的主动尝试之所以以失败告终，原因是多方面的。一个主要的原因，正如我们在第六章所看到的那样，在于许多领导能力培养程序都没有聚焦于整体的人，或者未能聚焦于所有那些能够导致可持续的改变的发现，诸如发现一个人自己的梦想，并且将它与领导能力培养联系在一起。这些程序未能做到的另一个方面则是在做下面的事情时未能考虑到文化的力量：
☆忽视组织的真实状况，想当然地假设如果人们学习了他们应该学的东西，体系和文化就会自动地在改革过程中支持他们。
☆试图只是改变人，而忽略了他们每天工作其中的集体规则，以及发挥着巨大影响力的、更大的周边文化。
☆从组织中错误的地方着手来推动改革的过程。改变人和组织的领导能力培养过程必须从最高层开始，并且拥有战略上的优先性。
☆未能培养一种领导语言——有意义的文字，以便通过象征着思想、理想和情感智慧型领导实践的文字来把握领导的精神（我们将在这一章的后面部分仔细探讨这个话题）。
很自然，那些未能将上述问题考虑在内的课程会使人们感到沮丧，招来冷嘲热讽，浪费时间、精力和金钱。
以过程取胜——而不是以程序取胜
第11章 创造可以持续的改变（2）
比方说，作为一位领导者，你已经拥有了下面这些东西——你已经通过评论组织的文化搭好了舞台——仔细研究了组织层面的现实和理想。你已经围绕着关于改革的理念创造出共鸣，并且你已经确认出将来会担任最高领导层的角色的人。接下来的步骤则是设计一个过程，那个过程将不断地建设领导能力，直至取得成功。这个过程将包括帮助你的组织的领导者发现他们自己的梦想和个人理想，仔细审视他们的优势和不足，将他们的日常工作当成学习的试验室。此外，你还能够做些什么呢？
首先，你要避免我们看到的许多领导能力培养项目都曾陷入的泥淖。它们往往只是简单的行政管理教育课，重点集中在使人们从专家那里学习主题内容——战略、市场营销、金融财务、整体管理，以及类似的抽象的东西。虽然所有这些学术领域对于许多领导者来说都非常重要，但是却没有哪一个针对他们的项目而改变了个人或者公司，它们加在一起的效果并不显著。
并且，虽然我们有时候在书中也将领导能力培养称为“程序（programs）”，但是事实上，许多组织需要的并不是一个一次性的程序，而是一个“过程（process）”，建设一个完整的体系以渗透组织的每一个层次。这些领导能力培养方面的主动尝试之中最优秀的乃是基于这样的理解，真正的变革是通过一个多层面的过程发生的，这个过程将渗透、贯穿组织中的三个关键性的层次：组织中的个体、他们工作的团队、组织的文化。根据成年人的学习规律以及个体改变的规律，这样的过程都将会使人们从心智上和情感上经受洗礼和考验——从面对现实到实现理想。我们已经发现这种类型的领导培养的设计与我们通常在商学院或者行政管理培训中心发现的基本方法在许多方面都大相径庭。
最优秀的领导能力培养过程创造了一个安全的学习场所，使它极具挑战性，同时又不太冒险。此外，为了让领导者真正地学习一些新的东西，他们需要体验一些既具相关性又打破常规的东西。这种体验必须足够不同凡响才足以抓住人们的想象力，但是又必须足够熟悉，以便看上去具有足够相关性。正如我们在克利夫兰杰斯塔尔特学院的同事约诺·汉那芬（Jonno Hanafin）常常提到的那样：“当企图为一个人、或者一个公司带来改变的时候，你必须仔细管理你的‘感觉到的奇异指标（perceived weirdnen index）’。”换言之，你必须打破陈规，但是却不要把人们吓跑。
强有力的领导培养过程专注于情感和智力的学习，并且它们为建设积极活跃的、参与性的工作作出了贡献：行为学习和教导，人们在这里运用他们正在学习的技巧来进行对话，解决他们组织中的实际问题。他们依赖于试验性的学习以及以团队为基础的刺激，在这里人们参与组织性的活动，他们可以利用这些活动来检验他们自己以及其他人的行为。代表性的过程是多面性的，运用多种学习技术的大胆混合，它们是经过一段时期才完成的，并且它们把文化放在首位。
将文化改革纳入领导能力培养之中
当联合利华的团队成员开始为最高管理层设计一个全新的领导能力发展计划时，他们非常急切。他们知道这家跨国公司需要一些东西来帮助它成为一家更具企业家精神的、更加富于竞争力的行业领导者。因此，他们的目标就是从根本上改变领导行为，创造一种全新的企业文化。整体而言，这个过程将跨越数年，跨越不同层级、不同地理区域以及不同的行业。它将唤醒领导者重新思考，从他们的个人梦想到他们对他们的事业理想展望以及如何实施他们的领导。这是一个大规模的、大胆的计划。
当领导者开始描绘为公司安排的讲座的蓝图时，他们使用了这样一些词语：“激情”、“扣人心弦”、“易碎”、“风险”和“个人理想”。在长达数月的多次会谈之中，他们观察人们的表情，寻找人们的反应，并且不断施加推动力，他们确信他们为个体以及组织设计的改革框架是好的，要想使改革获得成功，经理们就应当在情感上更加投入。
他们的计划是这样的：首先，公司里的100位最高领导者将会参加一项揭幕仪式，由董事会主席尼阿尔·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）和安东尼·伯格曼（Antony Burgmans）主持。在那次活动中，他们将以一种私人的方式探讨过去的习惯、个人的信仰，以及他们对未来的梦想。召开活动的场所应当有足够的启发性，足以使最高团队摆脱他们舒适的小圈子。它将体现出身体上的挑战，同时自然地使人们与他们的同事一道加入一次愉快的情感旅程——一个彼此了解的机会，并且发展起一种不可思议的信任和开放坦诚的关系，一个诚实待人的机会。它应该是一次触动人心的体验，一旦他们回到工作岗位，这次的体验将会与他们的生活密切相关。终极目标是将这些新的行为、新的思路、新的共同工作的方法带回到业务之中。
在第一次活动之后，第二个阶段将拉开序幕，届时公司上下的500位高层领导者将会参加一系列的讲座，这些讲座的设计旨在向公司的惯例之中加入一些新的文化规则，将理想转化为行动，在企业内部推动改革。然后经过几年的时间，在世界范围内，比最高管理层低一个层级的商业单元也将模拟这个过程：激发人们的梦想和激情，然后将这些引导到业务之中。
行为学习
一家美国###的高级副总裁在认真地倾听他的公司中几位刚刚完成了一项为期一年的、多方面的管理能力培训过程的人讲解、介绍他们行为学习的体会。当他们的演讲结束时，这位高级副总裁不信任地说：“这些人都是领导者。我不认为我们可以在我们的公司里发现这样的东西。我们在这里只是努力找出几位关键的领导者，今天在座�