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为了创造一些能力模型，心理学家通常会请公司里的高级经理们确认那些使公司里最优秀的领导者脱颖而出、与众不同的能力，从一个“专家小组”那里获得共识。其他人则采用一种更加严谨的方法，分析人员请高级经理们按照客观标准，诸如一个分区的盈利能力，以区别他们组织中的高级管理人员中的业绩明星。然后，他们会与这些明星们进行密切的交谈，对他们进行种种测试，将他们的能力进行比较，以便确认出那些令明星闪光的品质与素质。
不论采用何种方法，这个过程的结果都是卓有成效的领导者的“配方”。这些配方通常都由5～15条左右的领导能力构成，诸如主动精神、合作和移情。
从成百上千种能力模型那里分析出的结果是极富戏剧性的。诚然，在一定程度上智力都是杰出表现的驱动力，而诸如全面的整体思维以及长远的展望这样的认知能力则尤其重要。但是，计算技术性的技能技巧和纯粹的认知能力（它们当中有些是代表智商的重要方面）与情感智慧在杰出领导者的能力“配方”中所占的比率却表明，以情感智慧为基础的能力在更高层次的组织之中扮演着越来越重要的角色，而技术方面的差异则不那么重要。
换句话说，被视为明星表现者的级别越高，他们的成就就越多地归因于情感智慧方面的能力。当我们拿这些明星表现者的能力与普通的高级领导者进行比较时发现，85％的差异来自于情感智慧因素，而不是技术专长之类单纯的认知能力。
高级管理人员在智力方面确实有着一定的硬性要求以便获得他们的工作。要想在诸如工商管理硕士课程中取得高分数，至少需要110～120的智商。因此，要想跻身高级管理人员的行列，在智商的选拔方面的确面临不小的压力——而已经跻身此行列的人，智商的差异就很小了。另一方面，在情感智慧方面则几乎没有系统性的选拔压力，因此行政管理人员的情感智慧能力差距很大。因此，在领导能力表现方面胜人一筹的领导者，其制胜因素之中情感智慧能力就显得比其他能力更加重要了。
虽然情感智慧能力与认知能力的确切比率取决于各自如何衡量以及一个特定组织的独特要求，但是我们的大拇指守则却认为情感智慧为领导者脱颖而出做出了80％～90％的贡献——有时甚至更多。当然，在这样的研究中也出现过单纯的认知能力，例如技术方面的专长——但是它们通常都是作为入门能力，也是人们做到平均水平的工作就需要的技能技巧。虽然具体情况随不同的组织而有差异，但是情感智慧方面的能力却是共同的、更加重要的、令领导者不同凡响的能力。即使如此，当这些特定的能力按照它们的贡献被一一权衡的时候，认知能力有时候也会拥有非常重要的贡献，这取决于采用的特定能力模型。
要想对这些能力在实践中的商业暗示有所了解和认识，请参考一下对一家大型会计师事务所的合伙人所作的贡献分析。如果合伙人拥有出色的自我管理能力，那么他或者她将比那些不具备这种能力的合伙人多贡献78％，甚至更多的增量利润。类似的情况是，拥有社交技巧的合伙人将增加110％的额外利润，拥有自我约束能力的合伙人贡献则390％的额外利润——在这个案例中，那意味着每年超过1465000美元的利润增值。
与此形成对比的是，在分析推理方面的能力只能增加50％的额外利润。因此，单纯的认知能力的确会有所帮助——但是，情感智慧能力的帮助要比单纯的认知能力大得多。
附 录B
情感智慧领导能力
自我意识
☆情感的自我意识。拥有较高的情感自我意识的领导者对他们的内心非常了解，意识到他们的感觉将如何影响他们自己以及他们的工作表现。他们认同自己的指导价值观，常常能够采取最合适的行动，在错综复杂的情况下仍然能够看清楚大的形势。情感上拥有良好自我意识的领导者可以非常坦率、真诚，能够坦然地谈论他们的情感以及他们对指导理想的信念。
☆准确的自我评价。具备较高自我意识的领导者通常都了解自己的优势和缺陷，并且对自己表现出一种幽默感。他们在学习他们需要进步的东西时表现出一种优雅，并且欢迎建设性的批评和意见反馈。准确的自我评价使得一位领导者知道自己何时请求帮助，也明白自己应当把注意力集中在什么方面，以培养新的领导优势。
☆自信。准确地了解他们的能力使得领导者能够发挥自己的优势。自信的领导者欢迎艰难的工作。这样的领导者常常会有一种表现感、一种自信，使得他们在众人之中脱颖而出。
自我管理
☆自我控制。在情绪上能够自我控制的领导者能够以各种方法来管理他们的具有破坏力的情绪和冲动，甚至将它们疏导到有益的方向上去。自我控制的典型代表是那种在高压之下或者危机之中仍然处乱不惊、保持镇定、头脑清醒的领导者——或者在面对棘手的困境时依然毫不气馁的领导者。
☆透明度。透明的领导者体现着他们的价值观。透明——对其他人真诚地袒露自己的感情、信仰和行为——能够使人保持正直、表里如一。这样的领导者公开承认自己的缺点或者错误，勇敢直面别人的无礼行为而不是睁一只眼闭一只眼。
☆适应性。一位具备很强适应力的领导者能够同时应对各方面的需求而不会丧失他们的重点或者失去精力，他们对于组织生活中不可避免的模棱两可有着良好的包容力。这样的领导者非常灵活，能够适应新的挑战，灵活应对随时可能发生的改变，在面对新的数据或者事实的时候能够及时调整思维。
☆成熟感。拥有高度成就感的领导者对自己有着很高的个人标准，驱策他们不断追求表现上的进步——不仅为他们自己，也为那些他们所领导的人。他们非常务实，设定合理而具挑战性的目标，能够计算风险，以便使他们的目标既值得为之奋斗又可以实现。成就感的标志就是不断学习，并且传授更好的工作方法。
☆主动精神。拥有效率感的领导者——他们拥有控制自己命运的能力——在主动性方面胜人一筹。他们努力抓住机会或者创造机会，而不是坐在那里等待。这样的领导者会毫不犹豫地割断烦琐冗繁的公文程序，甚至打破常规，为未来创造更好的机会。
☆乐观主义。一位乐观的领导者可以承受各种打击，在挫折之中看到机遇而不是看到威胁。这样的领导者能够积极地看待其他人，期望从他们身上看到最优秀的东西。他们“半边眼镜”的观点，使得他们总是期待未来会变得更好。
社会意识
☆移情。具备移情能力的领导者能够感知一系列广泛的情感信号，使他们感觉到一个人或者一个集体无声的、只可意会不可言传的情感信息。这样的领导者用心地倾听，可以把握住其他人的观点。移情使得一位领导者能够与来自不同背景与文化的人很好地沟通、和睦相处。
☆组织意识。拥有敏锐社会意识的领导者在政治上可能非常敏感，能够感知关键性的社交网络，读懂关键性的权力关系。这样的领导者能够理解一个组织中拥有影响力的各种政治力量，以及在那里的人们心中施加影响的指导性价值观和无言的规则。
☆服务。具备较高的服务能力的领导者培养这样一种情感氛围，以便人们能够直接与客户保持接触，使他们的关系处于正常的轨道。这样的领导者小心翼翼地监督着客户满意度，确保他们得到了他们需要的东西。在必需的时候，他们甚至会亲自为客户提供服务。
关系管理
☆鼓励。鼓舞人心的领导者不仅能够创造共鸣，而且能够推动人们为一个引人注目的理想或者一个共同的使命而努力奋斗。这样的领导者体现了他们对其他人的要求，以身作则，并且能够以一种激动、感召其他人追随的方式明确地说出共同的使命。他们提供一种超出日常工作任务的共同目标，使工作变得令人兴奋。
☆影响力。一个领导者的影响力指标从发现一个特定听众感兴趣的话题到懂得如何收买关键人物的心，营造一个支持的网络。富有影响力的领导者具有强大的说服力，当他们向一群人发表演讲的时候，他们能够吸引每一个人的注意力。
第11章 创造可以持续的改变（4）
☆培养其他人。善于培养其他人的领导者对他们正在帮助的人表现出一种真正的兴趣，理解他们的目标、他们的优势以及不足。这样的领导者可以提供及时的、建设性的意见反馈，是天生的教练或者良师。
☆改革的催化剂。那些能够催生改革的领导者有能力认识到改革的必要，挑战现状，建设新的秩序和规则。即使在面对反对意见的时候，他们仍然能够为改革做强有力的宣传，为改革做极具说服力的论证游说工作。他们还能够发现各种各样的方法来克服改革过程中的障碍。
☆冲突管理。最优秀的冲突管理领导者能够引导所有各方，了解他们各自不同的看法和角度，然后找出一个各方都能接受的共同理想。他们使矛盾表面化，认同所有各方的感情和观点，然后将大家重新引导向一个共同的理想。
☆协作和合作。能干的团队领导者能够创造一种友好合作的氛围，他们自己就是尊重、帮助和合作的典范。他们把其他人引导到一个对共同努力的积极而真诚的承诺之中，建立起一种精神和特质。他们花时间塑造、巩固亲密的人际关系，而不仅限于工作任务本身。
关于作者
丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）是国际畅销书《情商》（Emotional Intelligence）和《情商职场制胜经》（Working With Emotional Intelligence）的作者。这位心理学家多年来一直为《纽约时报》提供关于大脑和行为科学方面的研究报告，他已经成为了哈佛大学（Harvard University）的一名访问学者。戈尔曼是“职场中的社会和情感学习研究会”（the Consortiwn for Social and Emotional Learning in the Workplace）的联合主席，那个研究会以罗格士大学职业和应用心理学院（the School of Professional and Applied Psychology at Rutgers University）作为基地，致力于确认发展情感智慧能力的最佳实践。他还频频为专业人士以及大学生们做演讲。
戈尔曼由于他的作品获得了很多的学术荣誉，包括他在《时代》杂志上发表的文章而获得的两项普利策奖提名，以及美国心理学协会（American Psychological Association）颁发的终身成就奖。
理查德·博雅兹（Richard Boyatzis）是凯斯西部储备大学韦瑟里德管理学院（Weatherhead School of Maragement at Case Western Reserve University）组织行为学教授和组织行为学系客座教授。1994年至1999年间，他负责韦瑟黑德管理学院的行政管理教育，并且担任行政管理教育课程的助理主管。
在加盟西部储备大学担任教职之前，博雅兹曾担任麦克伯公司（McBer & Co。）的总裁兼首席执行官，杨基洛维奇…斯科利和怀特公司（Yanke…lovich； Skelly & White）的首席运营官，同时在海氏集团董事会担任要职。博雅兹撰写了《能力管理者：一种卓有成绩的表现模式》（The petent Manage：A Model for Effective Performance）和《转变高素质的信息：主题分析和关键性发展》（Transforming Qualitative Information：Thematic Analysis and Code Development），并且与人合作撰写了《职业教育的创新：从教育到学习的旅程》（Innovations in Profersional Education：Steps on a Journey from Teaching to Learning）。他还撰写了大量的关于人类动机、自我指导下的改变、领导能力以及管理能力等方面的文章。
安妮·麦基（Annie Mckee）担任宾夕法尼亚大学教育研究生院（the University of Pennsylvania Graduate School of Education）的教职，同时在沃顿学院的阿里斯提行政教育机构（the Wharton School’s Areoty Institute of Executive Education）任教，并且在世界各地的企业和组织之中担任领导顾问。在担任这些职务的过程中，她设计了一些创新的方法进行领导能力的培养，并且作为一名顾问与世界各地的高级行政人员一起工作，聚焦于领导能力的转型以及组织的转变。
近年来，麦基为海氏集团在世界范围内指导领导能力培养项目，曾任宾夕法尼亚大学职业发展中心（the Center for Professional Development at the University of Pennsylvania）的管理董事，并且任教于沃顿商学院的MBA课程（the Wharton S