按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
睦邮�20世纪90年代末期的英孚美软件公司，在一个又一个季度里，它都如在最后时刻的底线救球一般创造出这一期的利润数据。然而最后，它却损失了1亿美元，可见追求短期的坏的利润是多么可怕。书 包 网 txt小说上传分享
第3章 股东权益的线性管理（4）
当然，管理层可能是这么想的：当前的季度不太正常，下一个季度就能返回正常的轨道了，与其接受利润减少而表现出脆弱，不如勇敢些继续向前。对于脆弱的第一反应，的确是个好的选择，如果再想一想，这样做似乎有勇无谋。最好的决定应该是能够经得起推敲。
股东权益的营销管理
营销最重要的策略角色是，通过正确的市场定位获取稳固的竞争优势，以帮助公司最大化好的收益。这样做，实际上就是使用一系列的选择标准，在众多可能的市场上进行筛选。其中的一个标准是市场容量，对此一个通常的假设是，市场越大越好，但事实并非如此。
的确，一个巨大而未被开发的市场具有非常强的吸引力，特别是没有其他公司在这个市场进行实质性运作时。在很多情况下，这是风险投资的最爱。但是，这种机会非常少，遥不可及，除非你的公司有突破性的发明。让我们在以下两种市场形态下做更一般的思考：
？市场A：在存在众多生产者的市场上，正在形成巨大的机会。这个市场在总体上已经被开发了，然而新生成的市场机会却未被开发。
？市场B：一个由少数企业领导的市场，因为不怎么景气，所以没有引起注意。市场从整体上未被开发，很大原因是，要全面开发需要进行巨额投资，而对现有的企业而言，投资的回报率不支持做出这样的决定。
在以上两种市场中，哪个更有吸引力呢？如果你已经是其中的厂商，并且有理由相信你会先于其他竞争者获得这些机会的价值，而市场的领导者（如果不是你自己的话）不会干扰你的行动，那么市场A更好些。如果在市场上你并没有取得实际的位置，那么市场B将是较好的选择。注意，目标是占领未被开发的潜在市场，而非整体市场容量。要考虑的是公司获取市场份额绝对优势的可能性—实际上就是获得并保持竞争优势的可行性。
通过这些标准，在单一的纵向市场上通常能获得比宽泛的横向市场上更多的收益。总体而言，吸引投资者的是公司强大的GAP和持久的CAP。专营单一市场的企业能够在自己的领域创造出差异化更强的产出，获得更多的市场份额。进而，这一领域的中间产品提供商也会变得与它更加“亲密”，建立起行业进入壁垒同时使得合作伙伴的转移成本大大提高。渐渐地，公司丧失竞争优势的风险稳步减小。这一切都将使公司获得更长的CAP。
所以，公司总是愿意明确它们的目标市场，使得自己在市场上有足够的能量以获取支配地位。小市场上的领导地位要比大市场上的弱势地位好得多。当然，如果是快速成长的小市场，那么领导地位就更有价值了。相比之下，进入不能持久的没有前途的市场，只会浪费投资者的资金，丧失竞争优势，进而使得股价下滑。
那么，为什么公司不大力拓展纵向市场呢？为什么它们更倾向于放弃小市场上的优势地位，而追寻大市场上的弱势地位呢？答案在于，它们的投资者要求比特定的纵向市场上获得更多的绝对收益。随着公司的成长，投资者期望的底线和上线都在提高，要获得更大的增长数字，管理层不得不把市场容量看得越来越重要。然而，即使在小市场上的支配地位也不足以提供他们需要的数字，所以管理层将目光移向大市场，尽管在那里只能获得很小的市场份额—可能只有几个百分点，但是能够获得期望的收益，使投资者的期望不至于落空，以维持股票价格。无论如何，这种做法是错误的。。 最好的txt下载网
第3章 股东权益的线性管理（5）
当把目标设定为在一个大市场上获得很小的市场份额时，你就已经接受了其他公司占有大部分市场份额的现实。换句话说，这个市场在现有的参与者中，已经形成了GAP和CAP的结构，这种结构将阻碍你取得进步。所以，进入这样的市场是很不划算的。
然而，在开始时，你却期望着某种成功，因为每个市场上都有不满意的客户，他们在寻找新的面孔，以更换“口味”。但是，即使你在市场上找到了立足点，市场的能量结构也将会强力地阻止你获得更多的市场份额。对于秩序改变，市场是极其保守的，同时它会本能地通过自我组织来驱逐新进入的竞争者。在进入新市场获得了利润的飞升之后，未来的销售将会越来越困难。更糟糕的是，因为在这个市场上没有力量，所以你的公司将是GAP的弱者。销售时，你将折让出越来越多的利润。随着越来越多的资源投入到这个收益越来越小的项目中，你的收益曲线将受到负面冲击，这将直接导致股票价格下挫，而非上升。
对于这个过程，一个典型的例子就是公司的海外扩张。带着强烈的期许和自信，它们打破了本土市场的限制，登陆一个远未成熟的海外市场。但是从一开始，隐患便产生了。建立分销渠道所需的时间要比想象的时间更久，并且本土和海外团队的磨合也不是件容易的事。渐渐地，本土团队会认为他们选错了海外的经理人，而海外团队则越来越认为本土团队一无是处。
这种“机体不调”将会长期困扰公司，但是很少有人认识到，这不是销售的错误，也不是人事的原因，实际上是市场的错位，是执行层的方向性失策，而本质上是由于对投资者利润评估的错误认识。这是不正确的。
投资者所看重的是能够在长期获得高额边际收益的竞争优势地位。换句话说，他们关心的是未来具有较高预见性和较低风险的盈利潜力。而在大型市场上的边缘地位只会带来较低的预见性和较高的风险，这和投资者的期望正好相反。公司应该做的是在一个合适的池塘里成为最大的鱼。
这就要求市场定位要以“鱼和池塘的比例”作为指导原则，杰克·韦尔奇管理通用电气的哲学就是以此为基础的，他宣称，通用电气在参与的市场中都会是前两名，否则不会参与。一旦你决定了收益的多大比例将从某个市场上获得，你就必须决定是否你能成为这个市场上的前两名。如果不是这样，那么你就必须调整资源配置以获得足够有竞争力的GAP，直到占领足够的市场份额，或者向韦尔奇说的那样，从这个市场上退出。如果不这样做，实际上你在与竞争优势明显强过你的其他公司竞争，结果必定让投资者失望。
这里，我们让一些事情清晰起来。不管你是如何执著地执行你的策略，总会有一大部分收益来自于机会性销售，在那些未进行明确定位的市场上，你绝不是市场份额的绝对统治者。我和韦尔奇没有建议你砍掉这部分收益，相反，只是让你明白那些收益不会增加公司的竞争优势，也不会对股价产生本质的影响。如果没有这些收益，你不可能使你的收益飞升，但是也不要将未来交付给这种收益。相应地，你必须持续、系统化地构建你的市场领导地位，以获得长期的GAP优势。
专业服务组织的股东权益管理
第3章 股东权益的线性管理（6）
我们这里讨论的专业服务组织（PSO）指的是大型公司内部的咨询小组，这些大公司的产品多需要某种程度上的系统集成。在技术支撑的市场上，这些咨询小组很容易遭遇认同危机，因为那些独立的咨询公司（如埃森哲或EDS）所取得的成就，或者是IBM的全球服务团队在企业客户服务中所起的作用，都让他们嫉妒。我们的PSO在能力上相比于这些公司或组织并不逊色，然而他们的业务必须限定在公司之内，这势必引发摩擦。假如公司给他们自由的空间，他们可能会对股东权益有更大的贡献。
朋友外出玩耍时，一定要带着自己的弟弟或妹妹，有过这种经历的人会懂得PSO的感受。但这个基本的假设是有问题的，即如果获得自由，PSO才可能为股东权益带来更大的贡献。公司内部的PSO存在的价值是增加公司主营业务的GAP和CAP。的确，他们也被期望产出利润，但是投资者对这些利润的多少并没有要求，因为他们的主要功能不是创造价值，而是为公司的更多产品提供服务。
如何把握这些问题，以及对什么是核心的、什么是辅助的要有怎样清楚的认识，这对PSO的管理者而言，是个挑战。对于独立的咨询公司，收益是核心任务，但是对大部分的PSO，收益却是辅助性的！需要确定的是，如果没有收益，那是不好的，因为这个组织要做的不仅仅是维持自己的运作，但是该组织的收益再多也不会抬高公司的股价。相反，PSO的核心作用表现在以下几个方面：
？帮助销售，开发新的工程以提高公司的行业地位，为研发部门提供新的产品规格。这些工程将对公司的产品更新提供必要的可预计性，并有助于进军新的行业。
？在幕后做一些需要耐心且不为人知的工作以保证公司的正常运转，这也是那些独立的咨询公司不愿涉及的工作。通过这些工作，PSO保证客户可以获得满意的产品，成为公司有益的辅助。
？在海外分公司本土化的过程中，在一个或多个纵向市场上培养本土专家，以帮助公司产品获得竞争优势。这些专家可以通过有效的途径使得公司修正产品策略，以获得持久的消费者忠诚度。
？掌握开发大型的复杂性产品所必需的系统集成知识，并且可以将这些知识打包交给第三方。这将开拓公司间的间接销售和支持，而成本是在资产负债表之外的。
？为老客户提供服务，因为这些客户将得不到其他人的帮助，这项工作是有挑战性的。除此之外，这也有助于保持客户长期的忠诚和后续的合同，同时也可能发现新的市场机会。
总而言之，如果将公司的整体业务放在自身的损益之上，PSO将创造最大的股东权益。当然这不是说他们不盈利是理所应当的，训练有素的人力资源是稀缺的，所以不能滥用。无论如何，应该将他们的每一个项目引导到有助于提升公司核心业务水平的轨道上，帮助公司在主要的目标市场上增加GAP和延长CAP。
股东权益的研发管理
20世纪70年代我刚刚步入商界时，大型公司正是研发的桥头堡，一些研发中心如PARC、贝尔实验室和IBM实验室被认为是各自公司皇冠上的宝石，是未来保持竞争活力的力量源泉。有趣的是，如果我们推进30年，在今天情况却不是这样了。技术发展多是出现在风险资金支持的小公司里，很多这样的公司在竞争中出局，然而那些存活下来并实现基本盈利的公司，往往可以成为IPO或并购的对象。尽管在公众看来它们是独立的公司，但长期来看，它们更可能被大公司合并，这样对大公司而言，虽然以一种迂回的方式，但研发的功能还是得以实现。结果是，技术创新是以达尔文而非爱迪生的方式进行的。 txt小说上传分享
第3章 股东权益的线性管理（7）
唯一的原因是大公司内的研发实验室缺乏动力，如PSO一样，相对于公司外部的独立研发团队，它们缺乏自由，体制的束缚导致想象力和认同的不足。的确，这是会遭到抱怨的。
如果认为从一家不熟悉的小公司处获得突破性的技术非常困难，那么就应该在内部的实验里做这些事情。如克莱顿 M。 克里斯滕森（Clayton M。 Christensen）在《改革者的困境》（Innovator誷 Dilemma）一书中描述的那样，不管突破性技术来自何处，大型的公司体系总会心存偏见甚至拒绝。而小的企业却把开发突破性技术认为是自己的责任。一个公司的研发实验室会把公司作为整体来考虑，而小的公司可以通过股票期权吸引天才员工加盟，对于市场销售，除了新产品，销售人员没有其他的产品可卖，这就解释了为什么突破性的研发成果更容易出现在分散的、风险资金支持的小公司里。
好吧，在以上讨论的基础上，研发管理应该做什么呢？一个关键点就是要把公司的研发实验室与各个产品部门有机地联系起来。例如Nokia和Agilent公司，研发实验室很大程度上是依托于各个独立部门的，这就保证了开发的技术对提升产品的竞争力有直接的贡献。并且，这些实验室的领导者在新产品交付之后会保持跟踪，这就更好地保证了公司现有或新型产品线的持续性和整体性。
与专注于各自生产线的研发团队不同，研发中心通过整合不同的