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调查时间调查员一、商场基本信息名称电话地址性质营业面积（楼层数）成立时间二、休闲装经营状况调查服装类商品楼层数（经营面积）户外休闲装商品楼层数（经营面积）商场对户外休闲装的分类方法各类户外休闲装所在具体位置
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3各类户外休闲装品牌数量
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3专柜的整体形象专柜的设施情况三、户外休闲装品牌调查序号
品牌
类型
款式
特点尺码
颜色
面料
包装
价格
专柜
面积专柜
形象陈列
方式其他
表3…8某品牌顾客满意度调查表
一、对产品的总体满意度很满意比较满意一般不太满意很不满意二、对产品各因素的满意度很满意比较满意一般不太满意很不满意质量稳定性（续）做工剪裁方式舒适感款式设计时尚感面料材质颜色导购服务三、顾客个人信息年龄性别文化程度个人月收入职业何时开始使
用公司产品
年四、对公司产品和服务的改进建议
第二节 市场竞争管理（1）
市场竞争管理的内容主要包括：根据自身的情况及调研的市场竞争情况制订合理的竞争策略，竞争策略的制订主要由竞争表格信息而来。
一、SWOT分析法
SWOT是优势、劣势、机会和威胁的首字母的缩写词，这种方法为公司评估战略及其地位提供了一个简单而有效的工具，尤其便于对业务进行根本性重性评估的高级经理人使用，因为它提供了一个自由思维的环境，而且不受财务驱动型的预算规划体制的影响。SWOT分析长久以来一直被当成分析企业环境的有效工具，它不仅能够用于分析公司的外部机遇和威胁，也能够分析公司的内部优势和劣势（见图3…1）。SWOT分析具有以下特点：
概括公司运营环境中出现的主要力量及极有可能影响战略制订的资源与能力。
优势与劣势：内部环境分析。
机遇与威胁：外部环境分析，只有以竞争对手为基准时才有用。
基于判断对各种因素进行分类，有结论过于简单的风险。
综合分析以形成战略优势描述劣势描述1
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3机会描述优势＋机会战略劣势＋机会战略1
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3威胁描述优势＋威胁战略劣势＋威胁战略1
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图3…1自身品牌机会与威胁、优势与劣势分析
企业可以根据以上对内部、外部的优势、劣势及机遇、威胁分析综合进行评比后，得出企业的竞争优势，如图3…2所示。
图3…2优势劣势分析图
除了以上宏观的SWOT分析外，还要分步对行业竞争情况进行分析，只有这样才能够制订针对性的战术策略。以星巴克为例进行分析，如图3…3所示。
图3…3星巴克SWOT分析图二、认识你所在企业的竞争对手
通过SWOT分析就可以得出结论“谁是竞争对手，竞争对手有多方”，第三方及“更多方”是你的竞争对手。我们不仅要了解自己，了解客户，还要对竞争对手加以了解，才能增大成功的可能性。
搜集竞争对手的信息可以通过以下途径：
（1）企业市场调查资料库。
（2）企业内成功的营销人员。
（3）竞争对手的宣传材料。
（4）竞争对手的销售人员的工作报告。
（5）行业刊物上的报道和介绍。
（6）竞争对手的现有客户。
（7）向专业调查咨询机构购买。
三、竞争手段
一个企业的竞争是多方面的，就市场竞争而言，最常用的手段主要有：
（1）质量竞争：提高自身产品质量，从而在竞争中占据优势。
（2）服务竞争：提高售前、售中和售后服务，从而在竞争中占据优势。
（3）价值竞争：增加产品的使用价值，从而在竞争中占据优势。
（4）价格竞争：降低售价，从而在竞争中占据优势。
（5）信息竞争：率先获取市场信息，从而在竞争中占据优势。
（6）资源竞争：占领原料资源，从而在竞争中占据优势。
第二节 市场竞争管理（2）
（7）人才竞争：吸纳优秀市场营销人才，从而在竞争中占据优势。
（8）特色竞争：增加产品特色，从而在竞争中占据优势。
（9）技术竞争：提高产品科技含量，从而在竞争中占据优势。
四、竞争策略
1处于分散行业的企业市场竞争策略
分散行业是指一个行业中任何一个企业都不具备市场占有率上的决定性优势，该行业由许多中小企业组成，其基本特点是行业中缺少有影响力的行业领袖，这种行业如食品、服装、工艺制作等。造成分散的原因有两个方面：首先，行业进入壁垒低，任何一个企业都可以轻易进入，造成企业数目多，各自的市场占有率低；其次，市场需求个性化、特色化。例如服装，每个人都希望自己穿的与别人不同，这在一定程度上限制了企业规模化生产，企业规模效应自然不明显，企业规模显得不重要。
当人们谈到WTO时，就会想到国际著名企业进入我国市场。事实上，进入中国市场的，不一定都是以规模取胜的企业，在有些行业中，规模并不一定是最重要的和最必需的。例如快餐行业，麦当劳是进入我国较早的快餐巨人，但它并不是以单个快餐店的规模取胜的。就单个店而言，中式快餐比它规模大的不少，但问题就在于麦当劳市场策略运用得当。麦当劳的市场竞争策略是建立有集中控制权的分权组织，分散布点，尽可能接近消费者，同时增加产品的附加值，他们到处开连锁店或搞特许经营，提供快餐的同时提供一种快餐文化。
在分散行业中的企业，除了采取麦当劳那种策略外，还可以采取专业化策略，即让自己的服务或产品尽可能地专业化，形成与众不同的特色，专业服务于某一细分的目标市场的顾客群。
2处于集中行业的企业市场竞争策略
集中行业是指一个行业中企业数目较少，投资相对集中于为数不多的大企业中，企业与企业之间明显地分为优势企业和弱势企业，能较明显地界定行业领袖型企业。我国的家电行业、饲料行业、汽车行业都是相对集中的行业。处于集中行业的企业，大致可以分为三个层次：领导型企业，优势企业和弱势企业。不同层次的企业应当采取不同的市场竞争策略。
领导型的企业如同跑步中的领跑者，最重要的事情是保住自己的领导地位，在竞争中主要是求稳；优势企业的策略大多是进攻型的，他们在“跟跑”中寻找机会超过领跑者；弱势企业则要寻找领导型企业和优势企业留下的市场空间去填补，找到自己的立身之地。在可乐行业，可口可乐就是领导型企业，而百事可乐则是优势企业，我国的饮料企业，只能算弱势企业。
三种类型企业的市场策略如表3…9所示。
表3…9市场竞争策略表
企业类型竞争策略领导型企业1保住自己的市场地位，并与第二位企业在市场份额上保持优势差距书包 网 。 想看书来
第二节 市场竞争管理（3）
2对第三位企业要给予容忍，使其适度发展以牵制第二位企业
3对第四位企业则应当采取产品差别化、市场差别化策略予以对付
4对第五位及以后的企业，就应团结，让它们成为自己的加工车间，让各个“车间”竞争而不要让他们结盟优势企业1进攻领导型企业
2紧紧跟随，不让领导型企业将自己甩得太远弱势企业1补缺策略，即占领领导型企业和优势企业没有占领或不能占领的市场
2联合竞争策略，即联合起来同领导型企业和优势企业抗衡
3处于行业不同生命周期的企业如何确定竞争策略
一个行业和一个市场同一个产品一样，也存在生命周期。处于行业不同生命周期，市场机会和赢利率都不同，企业应当采取不同的竞争策略。一个行业刚兴起时自然是处于成长期，这个时候，风险高、收益也高，企业在策略上应当保持谨慎，在选择进入哪种行业、进入哪个目标市场、进入时机，以及进入后如何引导行业向有利于自己的方向发展都需要进行详细论证。处于行业成熟期的企业，在策略选择上，应该注重产品结构优化策略、成本领先策略、技术领先策略。处于行业衰退期的企业，则应当采取稳定型策略或紧缩型策略，以尽快收回投资或减少、退出损失为经营目标。
4不战而胜的竞争策略
不战而胜的竞争策略有两种形式：
（1）分居共处，即不同势力的企业在同一行业中和平共处。
（2）协调行动，即同一行业中各个企业相互结盟，协调行动，共同谋取市场利益。任何一个市场都可以细分为若干个更细小的目标市场，而任何一个企业都不可能占领全部的细分市场，这就为分居共处创造了条件。例如，大型服装企业批量生产服装，无法满足一小部分高收入消费者对个性化服装的需求。于是，便会有小企业去占领这部分个性化服装市场，这一大一小两类企业虽然处于同一行业，但谁也不会伤害对方，分居共处就成为了现实。主动采取分居共处策略的企业通常都是行业的后进入者或弱势群体，它们实现分居共处的方法有两种：一是向未开拓的领域进军；二是从竞争对手薄弱部分或无暇顾及的部分进攻。分居共处的结果是造成这样的局面，小企业进入不了大企业的目标市场，而大企业进入小企业的目标市场得不到好处，大家终于相安无事。
协调行动策略，则是企业与企业之间在资源、技术、生产、销售的某一方面或某几方面协调行动，共同占领某些市场领域。
五、竞争策略忠告
1不能将价格竞争搞成企业的集体自杀
价格竞争策略是产品差异化战略的一种，但它仅仅属于产品的外延差异，而不是质量、特色等内延差异。这一战略只能是一种备选战略，只能是短时期战略，或具有特定目的战略，是力量特别悬殊的两个竞争者之间强者选择的战略。价格下降空间总是有限的，过分强调价格，会使消费者忽视产品内延的差异，可能导致一降再降，直降到企业失去承受力，因此，这种战略是不能轻易采用的。
2 10％与50％的辩证关系
如果一个市场容量是100万，你的企业在中间占了50％，也才50万，而另一个市场容量为1000万，你的企业在中间占10％，则是100万，舍谁取谁是很明显的。
企业之间竞争的同时也存在协同作战，共同把蛋糕做大再去分享，这句话在任何时候都是真理。
3竞争效果的定义是大家都活得更好
对竞争效果的定义，一定不能是你死我活，而应该是大家都活得更好。随着社会化大生产程度的加深，科技发展的加快，要想独自生存在这个世界上的企业，最终反而生存不下去。新世纪的竞争理念是协作竞争、合作竞争，是牵起手来的竞争。
4宽容也是一种竞争策略
在一个行业中，不能容忍的常常是排在行业前面的领导型企业，这些企业的经营者常常是稍有风吹草动就大动干戈，比如一看到新加入者进来就降价，看到别的企业搞技术开发，自己就加大投入想把人家吓跑。事实上，宽容有时也是一种战略。如果新加入者能共同把市场做大，为什么不宽容呢？如果搞技术开发的企业能促使整个行业进步，有什么不可以呢？
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第三节 如何做好市场管理考核（1）
市场管理考核的对象主要是市场部负责人，同时也涉及营销中心其他各部、各办事处负责人，各位负责人再对部门内相关员工进行考核。
一、考核指标
1市场部负责人
定性指标
（1）市场定位与市场细分情况。
（2）市场分析情况。
（3）营销信息系统管理情况。
（4）市场调查情况。
（5）未来市场分析情况。
（6）市场企划针对性、可操作性。
（7）检查市场企划方案执行情况的力度。
定量指标
当月（或半年、年）市场占有率增减率：
市场占有率增减率=（期末占有率一期初占有率）÷
期初占有率×100％
2销售部负责人
定性指标
（1）市场信息收集情况。
（2）实施市场部制订并经批准的市场企划方案效果情况