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到防潮的目的。
由于这个方法，竟然使糖横渡大西洋而不至于潮湿了。这位工人也因此获得了丰厚的报酬。
一位先生听了这消息之后，立即激起一股模仿的冲动，希望自己也能够戳个洞防湿或防蒸汽，以获得专利权，于是他便东戳西戳地开始研究。
他到处做戳孔实验，最后竟然发现，在打火机的火芯盖上钻个小孔很有价值。普通打火机注一次油只能维持10天，打孔之后，却能一次注油保持50天之久。他马上向政府申请专利，然后开始大量生产这样的打火机，结果销路极佳，赚取了大量的财富。
可以说，如果没有这样一个嫁接性模仿的思路，案例中的这位先生是不会产生这样的发明创造的。当然，我们并不主张大家整天都去寻找各类“小孔”，而是提倡一种模仿的理念：当你发现好的想法、经验时，你完全可以借鉴，在理解、创新之后，将其变成自己的东西。
模仿别人已有的成功办法，也要结合自己的实际情况，不能生硬照搬，不然就成了“东施效颦”、“邯郸学步”了。模仿别人，也要模仿中有创新。正如齐白石老先生教育学生时说过：“学我者生，似我者死。”其实，模仿本身就是创新的手段之一，创新并不排斥模仿，从成本与效率的角度看，创新中应该包含模仿。有创新性的模仿，本身也是一种创新。
有这样一则寓言，讲述了模仿不当的危害性：
一个人到树林里砍倒一棵树，并动手把它锯成木板。他在锯树的时候，把树干的一头搁在树墩上，自己骑在树干上；还往锯开的缝隙里打一个楔子，然后再锯，过了一会儿，又把楔子拔出来，再打进一个新地方。
一只猴子坐在一棵树上看着他干这一切，心想：原来伐木如此简单。
这人干累了，就躺下来打盹。猴子见是机会，从树上飞快地爬下来，也骑到树干上，模仿着人的动作锯起树来。可是，当猴子要拔出楔子时，树一合拢，夹住了它的尾巴。
猴子疼得尖声大叫，它极力挣扎，把人给吵醒了，最后被人用绳子捆了起来。
所以，模仿也要有创新，不能机械照搬，依葫芦画瓢。解决问题的窍门，在于你会不会把别人的方法正确地拿来使用，生搬硬套式的模仿，只会弄巧成拙。成功的模仿，要针对具体问题，对前人经验灵活地选取。同时，不能只满足于模仿，要通过模仿渐进式地实施创新。
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向别人寻求帮助（1）
一个星期六的上午，一个小男孩在他的玩具箱里玩耍，忽然，他在玩具箱的中部发现一块很大的岩石。小家伙开始挖掘岩石周围的沙子，他手脚并用，岩石便被他连推带挖地弄到了箱子的边缘。不过，这时他才发现，他无法把岩石向上滚动、翻过箱子的边板。
小男孩憋足了力气，手推、肩挤、左摇右晃，一次又一次地向岩石发起冲击，可是，每当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑脱了，重新掉进箱子里，还不小心砸伤了自己的手指。最后，他伤心地哭了起来。
这时父亲走了过来，问他为什么哭。小男孩说：“石头太重了！我已经想尽所有的办法，可还是不能搬动它。”
“不对，儿子，”父亲认真地纠正道，“你还没有想尽所有的办法——你没有请求我的帮助。”
说着，父亲弯下腰，轻松地抱起岩石，将岩石搬出了箱子。
在所有的办法当中，有一种非常有效的办法，那就是寻找别人的帮助。在注重团体精神的职场中，这个办法尤其奏效。
世界上高最的植物当属美国加州的红杉。红杉的高度大约是90公尺，相当于30层楼那么高。一般来说，越高大的植物，它的根理应扎得越深。但科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而已。理论上，根扎得不够深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大风，就能将它连根拔起。红杉又如何能长得如此高大，且屹立不倒呢？
结果，科学家研究发现，红杉必定是大片大片地生长在一起，从来没有脱离种群单独长成大树的红杉。每一个种群的红杉，彼此的根都紧密相连，上面的树枝也是一株接着一株，结成一大片。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株根部紧密连结、占地超过上千公顷的红杉林。除非飓风强到足以将整块地掀起，否则再也没有任何自然力量可以使红杉动摇。
互相的支持，使红杉不需耗费能量，像一般植物那样扎下深根，它用扎深根的能量来向上成长，所以它长成了最高的植物。
成功不能只靠自己的强大，成功需依靠别人。同时，只有帮助更多人获得成功，你自己才能更成功。正如根部相连的红杉树一样，以充分而紧密的合作关系，创造出不可动摇的大事业。
同样，我们在解决问题的过程中，必须重视集思广义的重要，广泛地伸出自己的学习触角，和广大的资讯网络结合，去吸收更丰富的成功知识及经验，来提供自己赖以迅速成长的养份，而不必耗费能量去独自盲目地钻研。借助团队的力量，我们才能成长为成功之林中的一个大树。
优秀员工之所能把工作中的问题解决好，比他们自身能力和创造性更为重要的一点，是他们重视团队协作的力量。他们没有把个人的业绩看作“私有物品”，也没有对团队的问题“事不关已，高高挂起”，只经营自己“本职范围”那“一亩三分地”，而是坦率大方地把自己的问题拿出来给大家“分享”，共同地从问题中学习、进步。
然而，很多人因为害怕同事抢了自己的风头，夺走自己的利益，不愿意与他人配合；或者因为面子问题，不愿意向别人请教，不愿意表现出自己不如别人。这些都不利于问题的解决，更不利于个人的成长。
安赛尔是一家路桥建筑公司的职员。一天，上司让他和一个同事一起核算一个建筑项目的费用。为了尽快完成工作，安赛尔和同事进行了分工，各自集中精力完成自己那一部分。
然而，核算进行到三分之二时，安赛尔对其中一个数字把握不准，不知道核算公式是否正确。怎么办呢？安赛尔左思右想，最后，还是不愿意请教同事。虽然同事曾经明确表示过，如果有需要帮助的地方尽管说，但安赛尔不想让同事觉得自己的工作能力逊色于他，更害怕传到上司的耳朵里，影响自己在上司心中的形象。犹豫再三，安赛尔按照拿不准的公式进行了核算。
结果，安赛尔真的把公式弄错了，预算费用出现了很大的误差。后来，发生了一系列事故，都与这次核算失误有关。巨大的资金空洞，几乎把整个公司拖垮。而公司管理层追究这次责任，给予安赛尔解雇的处分。
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向别人寻求帮助（2）
而斐尔的做法与安赛尔完全不同——他是一家电器公司的销售主管，业绩斐然，一直是同事们羡慕的对象。可很少有人知道，斐尔刚刚来到这家公司时，业绩却非常差。那时斐尔对销售工作非常陌生，于是他经常向同事们请教。然而同事们怕他抢了自己的客户，没有一个人坦诚相告。
但斐尔还是锲而不舍地询问、学习，一有机会，就向公司上上下下的同事请教业务知识，不放过公司的每一个人，不放过任何一个熟悉业务的机会。
有一次，斐尔与公司的门卫闲聊，无意中发现门卫对公司业务非常精通，而且凭着自己的人生阅历，对如何与客户打交道也颇为在行。斐尔很惊喜，和门卫畅谈了很久。以后，但凡遇到困扰自己工作的各种问题，他都诚恳地请求门卫给予帮助。门卫被他的诚意打动了，耐心地为他指点“迷津”。结果，斐尔如愿以偿，在门卫的帮助下，他和客户打交道越来越得心应手，工作也越做越出色。
后来，斐尔做上销售主管后，他总是热情地帮助自己的下属解决问题，耐心地指导新职员，也鼓励销售业务员之间坦诚帮助。于是在公司的销售部门，形成了良好的团队氛围。斐尔认为，虽然有时信息的共享会使个别销售业务员的利益受些损失，但从长远角度看，只有良好的团队协作，才能使大家共同获益，共同进步。
问题永远难不倒人，只有人才会难倒人。人帮人，则没有什么问题解决不了。而人与人之间要是互相拆台，拒绝合作，小小的问题也会成为长久的扯皮，最终变成危害大家的大问题。
就像红杉的高大来自于互相的扶持，成功的团队来自于互相合作，个人的力量很难解决好一切问题。在团队中，我们总要依赖别人的帮助，所以我们必须积极给予别人帮助。互相帮助，才能共同解决问题。每个人都承担问题的一部分，供献自己的一份智慧，再大的问题也会一点点化解。
当问题降临时，只要积极面对，诚恳地向团队寻求帮助，虚心接受别人的建议。你就会发现：有那么多乐于帮助你的人，工作中的问题总能顺利地迎刃而解。
为什么老板“总谈虚的”
喜欢逃避责任、逃避问题的人，总是希望上司的指令越明确越好，这样自己在工作时就可以不动脑子，按部就班地执行就可以了。
当然，他们最怕碰上那些弄出一堆问题交给自己去解决的老板或上司。他们经常抱怨，老板或上司把自己叫去布置工作，只是给一些方向性的指示，谈来谈去总是摸不到头脑，不知道上司到底想要自己做什么、怎么做，总之，他们“总谈些虚的”。
小林跳槽来到一家新开办的管理杂志做编辑，虽然杂志的发行量很小，但小林觉得，参与一个处在创业阶段的组织，自己能获得更多的机会，加上杂志涉及的是很有前景的企业管理领域，所以，小林很看好自己的工作。
然而，仅仅工作了两天以后，小林就非常不满了。主要的原因，就是主编总不给自己“有用”的指导，也不明确告诉自己开展工作的具体方法，每次找他请示工作，他张口闭口全是些“空话”，比如杂志社的远景展望、宏观的计划等等。
比如，主编要求自己在半个月内完成一个栏目的组稿工作。可当小林向主编请教如何约稿时，主编只是泛泛地说：“我们的作者和被采访对象主要来自以下几个方面：企业界人士、知名作者、学者及部分政府官员。”然后告诉小林杂志社的稿费标准等等，就再没下文了。
杂志刚刚创办，没有响亮的名气，没有读者投稿，小林试着给几家知名企业打了电话，但是没有人愿意接受他的采访。于是小林从媒体上摘录一些稿件，按照杂志的要求进行了改编。他心想，反正这是一份不怎么样的杂志，找些二手的稿子凑合一下就行了。然而交稿时，主编只看了一眼，就说：“我们的杂志不是文摘，稿件必须是作者原创的。”
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向别人寻求帮助（3）
小林一时很生气——为什么主编不事先说明这一点呢？这个主编太不像话，向他请示工作，和挤牙膏一样。而且只谈虚的，让自己无所适从。
然而，转念一样，获取原创稿件，也是编辑的基本职责啊！把这个难题解决了，以后还有什么工作能难倒自己？于是，他准备用自己的实际工作，给主编一个“下马威”，让主编看到自己的实力。
当天，小林从下午直到半夜都泡在网上，从各家企业网站和一些个人博客中，搜索有价值的文章，然后发电子邮件联系作者。其中一篇文章的作者是一家企业的宣传主管，小林设法得知了他的电话，向这位宣传主管致电，建议由自己到企业中去采访，并刊登在杂志上，更能起到宣传该企业的作用，宣传主管欣然同意了。几天后，当小林拿着内容丰富的稿件交给主编时，主编除了表扬他，再也说不出什么来了。
很多人在工作中，都会遇到与小林类似的情况——主管不对你的工作做具体指导。究其原因，最坏的可能是主管故意刁难你。然而，现实中这种情况是极少见的。一般情况下，假如上司“总谈虚的”，会有以下几种可能：
其一，这可能是上司在有意考验你独立解决问题和在压力下解决问题的能力，尤其是新员工，最可能遇到这种情况。
其二，公司确实在这个领域也处在探索阶段，上司本人也没有更明确的认识和更多有益的经验，需要用你的智慧来与公司一起来研讨这个问题。
其三，这只是你个人的感受——因为你和上司的工作水平存在差距，使你不能完全理解上司的意图，于是产生了“他为什么只谈虚的”的错觉。
这几种可能，有的是上司的失误，有的是你的失误。然而不论究竟是谁的原因，都是你获得进步的�