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2。 你的企业有专门的人手或部门对采购价格进行严格的审核吗？
3。 学习本书后，你在财务人员的任用以及采购物品的价格方面有什么需要改进的地方？
4。 你有像王永庆那样进行精细的成本核对吗？你是否经常轻信朋友或熟人给你的价格？你在采购物品时达到价格最优化了吗？
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1。三个员工只有一个是创造价值的
任何一个企业，如果要砍人，都有很大的空间。经济不景气时，企业削减成本最直接的手段就是裁员。其实，那些能保持长久战斗力的跨国公司，就是把裁员作为一种家常便饭，一种调节手段，不景气的时候砍人，景气的时候招人。
我一直主张砍人手，能砍多少就砍多少！想砍多少就砍多少！年年砍！月月砍！任何时间都做好砍人的准备！永远不可能人不够用！记住这句话：冗员就像海绵里的水，只要你去挤，总是有的。
三个员工里，有两个都没用！这个说法不是耸人听闻。没有企业家敢保证，他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事！美国人力资源协会做过一个统计，在三个人组成的一个团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
有个小故事。有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走，三个家伙套上车索，拼命用力拉，车上装的东西并不算重，可车子怎么都拉不动。你想这是为什么？天鹅拼命向天上拉，龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的，但被他们两个一搅和，自己也无可奈何。
德国人力资源专家马克斯的分析也发现，假如一个人有一份业绩，并不是我们想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩了。四个人小于三份业绩，当这个团队达到八个人的时候，居然业绩萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令你的团队绩效下降。
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2。一个员工的成本是他工资的五倍
很多企业家，并不了解，一个员工的成本有多少。我今天要支付一个员工的工资是1000块，我们就认为，他的成本是1000块钱。然而，员工拿到手上的工资是1000块钱，企业给他支付的是多少钱呢？企业为此承担的成本是多少呢？你会说，最多还有一些负担吧，比方说养老金、保险，可能还要增加50％。最多的人告诉我，可以增加两倍，到2000块。尽管大胆去猜！我告诉大家，美国人力资源协会统计下来的数字是多少呢？ 5000块！
员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入那部分，这个员工一旦进入团队，各种成本就接踵而至。
还有一个最大的风险成本没有计算进去，刚才说的5000块是算得出来的成本，是平均成本。但三个人进来只有一个人是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的，假设进来的这个人他制造出更多的负价值，他会在团队里不断造成亏损，给公司造成严重的损失，丧失公司的信誉，个人作风不好，乱搞办公室关系，办事不够认真，拖累整个团队，造成的商业损失、品牌损失、客户流失，这些风险想想都后怕！
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3。请神容易送神难
“明天你不用来上班了！”“你被解雇了！”“你可以考虑到别的地方发展了！”“这里不能留你了！”你要准备不断地对绩效差的员工说这些话，甚至让它们变成你的口头禅！
砍人手，是所有企业家上任干的第一件事。杰克·韦尔奇1981年接手通用电器，第一件事情就是砍人手，一次砍了两万人，马上公司股票上涨。过了半年，公司股票又疲软了，他马上通过绩效评估，又砍了两万人，股票又开始回升。华尔街投资客马上看好他：铁腕领导！中子弹韦尔奇！韦尔奇发誓将砍人进行到底，又过半年，又砍掉两万人。
请神容易送神难。人手增加是最容易不过的了。很多时候，因为一项工作开始增多，有人就对老板说：“老板，我们真的忙不过来了，增加一个人吧。”你就说：“好啊，那就增加。”人马上招来了。这样工作繁忙也许是阶段性的，可你增加了的人手，就很难送走了。特别是有的企业家，在不够成熟的情况下，不敢拉下脸去砍人手，对一些不胜任工作的员工，没有魄力和决断力去辞退，人只进不出，效率低下，反应缓慢，责任推诿，###，搬弄是非，关系紧张，最后一潭死水，同归于尽……
在华为，新员工进入企业之前，先要进行半年的军事化培训。在培训期间，不断淘汰不能适应的人，还要进行定期和不定期的各种考核。5％的淘汰率，让华为对员工战斗精神的塑造不仅体现在形式上，更体现在行动上。一个培训班的二三十人中，最后一名无论考试成绩多好，都要被淘汰。IT行业是竞争很残酷的行业，所以华为从一开始就注意培养员工的竞争意识和战斗精神，让员工切身体会到，除了来自外界的竞争和危机外，公司内部同样存在着激烈的竞争。这种危机意识和竞争意识一直贯穿在华为员工的整个人生历程中。
4。人人头上一把刀
砍人手，不是挥刀乱砍，见谁不顺眼砍谁，见谁碍事砍谁，见谁和自己意见不合砍谁，那是流氓打架。你要让走的人，心服口服，留下的人不惊慌失措。
人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则，也是我们风驰的原则。聪明的领导者，在每个员工的头上悬一把刀，只要他们有所懈怠，不需要领导者亲自动手，那把刀就会自动掉下来把他杀死，砍人就完成了。
人人头上有指标的意思，就是对每一个员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话。我劝你尽快去完成下面的五项原则：
第一，不管任何员工，目标必须是明确的。
第二，必须有可以量化的数字。团队里的员工有两种：一种人就是创造销售收入的人——营销的人，他的数字就是销售收入，他考虑的是怎么把销售业绩从两万变成五万、十万。另一种人是花钱的人——创造产品的人，他的数字就是控制成本，他考虑怎么在保证品质的基础上，把原来的花费十万，降到九万、八万。另外，考核成本花费者的另一个指标是，他花出去的钱必须转化成价值。比如，花一万块买了一台电脑，而电脑要变成价值，必须为公司创造利润，所以这就把成本变成了价值中心，把营销变成了创富中心。
第三，具有挑战精神，你的所有目标不是你过去达成的，你去年的销售业绩是100万，那么今年你可能就是150万或者200万。
第四，要合理，你不能好高骛远，太脱离实际。
最后一点，目标要有时间限制，确定完成的时间。比如，一个员工一年要完成200万的销售任务，最后完成的时间是12月31号，把200万这个数字分解，根据自己的业务规律还有过去的状况，分解到每月、每周，就知道他目标绩效量化在哪里了。
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5。让你的员工无处可逃
有人对我说，李践老师，我们的很多员工没有绩效，办公室后勤、服务人员、保安，他们不为公司花钱，也没有给公司创造收入，你怎么让他做绩效表？
我给大家两个工具，一个叫时间圆饼图，就是针对没有绩效的员工，把他们的工作职责从早上8点开始评估，早上8点到9点之间你做什么，把职责写出来，9点到10点，10点到11点……比如，打扫卫生的阿姨，8点钟上班以后，8：00～8：30，打扫卫生间；8：30～9：00，擦桌子擦玻璃；9：00～9：30，浇花；10：00～10：30，倒垃圾；11：00～12：00，打扫会议室。每一项任务按照时间，按照点来对，如果不在这个位置，你在干什么？如果在做工作以外的事，处罚！
从上班开始到下班结束，每个小时内所做的事情全部要写出来！从这个圆饼图就可以看出来，你的所有工作绩效是不是饱和的，你是不是在人浮于事。如果你写不出来，说明你工作根本没有量，我们就可以考虑，有没有必要再设立这个工作，你有没有必要存在。有了这个圆饼，你的任何员工都无处可逃。
第一，把每个员工的岗位、工作职责列出来；第二，让每个员工把时间分配比例按照图表画出来。你的工作职责都有哪些？主要的工作职责是什么，次要的是什么，各占多少时间比例？然后根据每个工作职责所占的时间比例画饼。比如说一个销售部经理，他的工作职责是：第一，出去拜访客户，占了时间的30％；第二，打电话，占了20％；第三，培训员工，占了30％……
这张表格主要是反映什么？反映一个员工的工作是不是分得清轻重缓急，要事第一，是不是20％事情是你最重要的事情，什么事情你做得最好，是不是你把时间花在最有价值的事情上，产生了最高的价值。这张表格帮助公司里的每一个员工，十分明确哪一项工作是最重要的，这个叫做经济学的阿尔巴法则，20％的事情决定了80％。
6。每个员工都要佩把砍刀
员工收入增多，企业亏损加剧，员工只关心销售，不关心成本，你的企业有没有遇到这样的怪事？如果是这样，管理肯定有问题。
对销售团队的管理，大部分企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金。然而，收入是什么？收入只是证明你公司有这样的收入进来，并不能证明公司有利润！所以，在有些时候，员工是有收入的，但是企业是亏损的。因为你奖励他的并不是成本，是按照收入进来的量，你的管理忽略了成本，也别指望让员工关心成本。这就导致了他们只关心自己的销售收入，花大价钱请客户，随便打车，把公司钱挥霍一空！
在今天，很多顶尖的公司有更高明的计算办法，不用收入计算佣金，而改成用毛利润，也就是说，收入减掉直接成本等于毛利润，用毛利润乘以提成比例，这个提成比例可能会增加，从10增加到15，最后等于他的佣金。一个巧妙的变化，结果大不同。
第一个好处，员工开始关心成本，利益驱动，自动自发地帮助公司一起节省成本，我们叫做“控制成本，人人有责。”
第二个好处，如果原来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价。因为这个时候他只关心收入。“老板，市场竞争太激烈了，客户说不降价，他们就不买了！”“老板，一降价销售额就上去了！”我对这样的言论感到厌烦！公司一旦降价，我们知道，10－9＝1，但是10如果降到9呢，9－9＝0。这个时候公司没钱赚，个人的利益还是有保障的。
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7。10…1》10（1）
量化指标！量化数字！量化时间！量化职责！你的刀已经悬在他们头上，具有强震慑力了！在这以后，再教你做一道减法题。
按照杰克·韦尔奇的绩效评估模式，每一年度，对员工全员进行绩效评估，然后分成三种：一种人20％，是企业最优秀的、最顶尖的；第二种70％，这些人在他们团队是合适的、不错的；第三种10％，那就是表现最差的。
20％、70％、10％。针对这三种人，区别对待。针对20％，加薪！奖金！给与股票期权！升职！给他们更多的机会！更高的平台！针对70％的中间一族，加强培训、评估、绩效考核，在70里面也可以分20、70和10，让他们努力成为头上的20％。而剩下的10％，砍掉！10…1之后，你得出的绩效，绝对是大于10的！9…1》9；8…1》8……依此类推。
每一次解雇，你都会切实地感受到，其他的所有人，在工作表现上迈向更高的台阶，那些表现平庸的人，会担心失去自己的工作，表现优异的人，会害怕被赶上，这会让他们更加精力充沛地履行团队的使命，会认为公司真的是很公平。
对员工整体状态的判断描述如下：
绩 效 等 级状 态 描 述不满意
（10％）对工作缺乏兴趣，无进取心，工作散漫
错误经常发生，还经常犯同样的错误
他（她）的懈怠，已经对部门其他人工作造成拖累
如果继续留用该人，整个部门会受到很大影响普通
（70％）做事完整，能够完成基本工作任务和工作环节
有一定独立性，能够独立完成常规工作，但有时需要督导
偶尔发生一些不会导致严重后果的错误