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有一定独立性，能够独立完成常规工作，但有时需要督导
偶尔发生一些不会导致严重后果的错误
同事对他（她）的工作状况和结果基本满意优秀
（20％）能够设计规划、掌控全局
表现的知识是有相当长的工作经验才能获得的
能够尽善尽美地工作，几乎完全不需要督导，工作成果卓著
如果较高职位出现空缺时，他（她）可以是被首先考虑的对象
***8。令人生畏的电网
每个人都害怕电网，惟恐避之不及，触电身亡。
把电网放在公司里，会怎么样呢？庆幸得告诉你，公司里的电网，是激励员工的一个撒手锏，也是节省成本砍人手的一个绝招！就是要把另人恐惧的东西，作为激励员工的武器，越恐怖越有效。
所谓公司里的电网，就是对每一个员工做最低的绩效要求。一旦触到这个最低点，你就触电了，在公司团队里的生命结束了。在我们的团队，每一份工作岗位都设立了电网。
谈起电网，我想和你们说说我和我妹妹的故事。1992年，我开始创办广告公司。创业的资金都是通过集资的，我唯一的亲妹妹，也在这个时候投了资，成了公司的股东。两年后，我妹妹想到我公司来，我告诉他，我们这里有电网。后来，她还是决定进入我们的销售团队，妹妹几次向我示意，她是公司股东，又是我的妹妹，能不能给她撤掉电网，可电网是牢牢摆在那里的，谁也没有办法。公司的最低指标是完成绩效的60％，电网就是60％。之后，妹妹通过努力，几次逃过电网，并竞选上了经理，绩效一年800万，完成这个数字是在12月31号前，但是这800万要分解到每个月，如果你的业绩从1到12月的过程当中任何时间，低于60％，自动撤职！我妹妹就是在8月份的时候，业绩累积达不到60％，当了七个月的经理，最后那一天就离职了。妈妈对我破口大骂，妹妹在我公司吃够了苦，可我还是挽留不了我的妹妹，因为，我也害怕电网。书 包 网 txt小说上传分享
7。10…1》10（2）
每个人都有电网，不要只针对销售人员。绩效考核有电网，品质服务也有电网。我们提倡零缺点工作，接触点管理工作，在接触点上建立了严格的服务流程和标准。如果在相同的事情上出现第三次差错，电网就来了，自动离职！
砍人手的另外一个绝招是末位淘汰，在销售团队，根据业绩排行，也许你每次都侥幸完成了60％的绩效，却三次以上排在末位数，那么你也触电了。
后勤团队和行政部门谁来电他们？客户服务部。客户服务部每个月都会有一张表格发到各个部门，对他们的服务态度、效率进行评估，评估表全部用数字打分，末位数一目了然，三次末位，触电了。
人是趋利避害的动物，他知道哪些是要去争取的，哪些是对他有威慑的，在人性当中叫做趋利避害，管理当中叫奖罚分明。就像行为科学家分析出来，人为什么会去行动，第一逃离痛苦，第二追寻快乐。就是这两个原因——快乐和痛苦会让他行动。设立电网，末位淘汰，调动了人的潜能，也为公司砍掉了最低效的成本花费。
以业绩报告为基础的员工绩效评估
自评和自我鉴定
姓名工作职位编号现任岗位部门工作时间填表日期项目目前（1）本年（月、周）你担任的实际工作是什么？工作（2）在执行工作时，你曾感到什么困难？工作目标本年（月、周）你的工作目标是什么？目标实现本（月、周）你的目标实现程度怎样？原因你实现（或不能）目标的原因。贡献你认为本年（月、周）对组织较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？工作构想在你担任的工作中，你有什么更好的构想？具体说明。
他评法员工姓名
工作职衔
部门
主管姓名
评价时期评价说明
（1）每次仅考虑一个因素，不要将一个因素给出的评价结果影响其他因素的评价；
（2）考虑整个评价时期的业绩，避免集中于近期的事件或孤立评价；
（3）记住业绩为一般水平的员工应达到的工作标准。评价等级评价因素较差，
不符合
要求
低于一
般，需
改进，
有时不符
合要求一般，
一直符
合要求
良好，
经常超
出要求
优秀，
不断地
超出要求
工作量：考虑完成的业务量，工作量达到了可接受的水平吗？工作质量：在进行任务时是否考虑准确、精密？积极性：对该员工实现工作承诺的信任程度如何？可靠性：在进行任务时是否完成符合要求？（续）员工姓名
工作职衔
部门
主管姓名
评价时期评价说明
（1）每次仅考虑一个因素，不要将一个因素给出的评价结果影响其他因素的评价；
（2）考虑整个评价时期的业绩，避免集中于近期的事件或孤立评价；
（3）记住业绩为一般水平的员工应达到的工作标准。评价等级评价因素较差，
不符合
要求
低于一
般，需
改进，
有时不符
合要求一般，
一直符
合要求
良好，
经常超
出要求
优秀，
不断地
超出要求
适应能力：是否具备需求变化和条件变化的反应能力？合作精神：与他人共同工作的能力。该员工未来发展潜力怎样？
9。低工资＋高绩效=高利润
我们在学着努力控制每一分的成本，然而，在员工的收入上，你要适当的大度。无可否认，在我的团队里，员工平均的收入水平是高于其他团队的，这也是为什么面对如此严格的要求，还有那么多人趋之若鹜。
真正的人性化管理，不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现出效率！这是对你员工最大的关怀！那么，追求你的团队高绩效、低成本，不要让你的员工有安全感！不要让他们拿到工资就满足！给他们最低的工资、最高的绩效！
一次看到一个故事，是说一位游人旅行到乡间，看到一位老农，把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老公公，为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错了，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”
人也一样，他们容易满足，安于现状，不愿意改变。要让人改变，就是要让他有危机感，用难完成的任务激起他的斗志！工资低下来以后，员工感觉没有了保障，这样就逼迫他通过高绩效来实现自己的价值。
我们所谓的低工资是什么呢？在他收入的比例中，只有20％是工资，80％都是绩效。工资低，公司负担就小了，成本就降下来了，同时，逼着员工追求绩效最大化。假如说一个员工收入是5000块，有1000块是基本工资，那4000块来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万块，那么他的工资是2000块，绩效是8000块。用这种手段，即使人手多了，但因为每个人工资低，又都创造了高绩效价值，还是不会给公司带来太大的负担。
后勤人员不能成为绩效考核的漏网之鱼，要让他们关心公司的绩效。我们的办公室主任原始收入5000块，但是，要乘以公司绩效，公司的绩效月月公布，如果说这个月公司是一百万的目标利润，只完成了80万，那么他的工资就要乘以80％，是4000块。总经理、财务总监、办公室主任，所有的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效。
接下来，还有绩效量化的办法。还拿办公室主任做例子，5000块的收入，1000工资加4000绩效。这其中的4000块，不会让他轻易得手，再分解！再绩效量化！办公室主任没有直接营销，但他有各种开支。那么，办公室主任就是控制成本的一个人，比如说办公室平均成本是十万，公司要求你，只能八万，你可能降不下来，成本降到九万，那么，按照这个比例，你的奖金就变成了89％。如果成本控制降下来了，降到了七万，你的奖金就上升。按照比例，成本每上升一个点，奖金就下降一个点；成本下降一个点，奖金就上升一个点。所以他的第一要务，是成本，第二要务、第三要务还是成本！成本！成本！
（1）不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性；
（2）雇用高品质的员工；
（3）授权给员工；
（4）增加员工的能力；
（5）鼓励员工打破范例；
（6）采取水平的沟通；
（7）将成本降低与奖酬挂钩；
（8）将成本降低后的收益反馈给员工。
1。 你的企业是如何对员工进行绩效考核的？
2。 你的企业里是否设置了电网制度，企业的奖罚制度是否合理？
3。 你通常是如何考核后勤人员的绩效的？你是否常感觉你的后勤人员太闲？
4。 你的企业里是否存在着创造负面价值的、必须立即砍掉的员工？
1。不要一个人站在高处
问你一个问题，你必须认真考虑并作出回答。在你的公司里，你有没有感觉到你的意志不能很轻松地传达到下面？有没有感觉到你被一步步束之高阁？有没有感觉到你的管理成本在逐年提高？如果是这样，首先，我恭喜你，你的企业做大了，你成功地创造了一个企业王国；其次，我要对你说，你的企业已经面临危机了。
我们知道，一个团队人手增加，机构就会增加；机构一旦增加，领导就增加；领导增加效率减缓，然后决策减缓，工作推诿，人与人变得复杂。所以，要想重新塑造你的企业王国，让它变得有生机，现在开始，继续跟我做瘦身运动！
比如说，原来一个团队有十个人，你通过电网、绩效评估、末位淘汰，最后砍掉了三个人，绩效提升了50％，之后我接着砍，再用末位淘汰、电网，一直“电”下去，每个星期、每个月都在“电”，从七个人又砍掉两个人，还剩五个人，五个人的绩效又提升了50％，这五个人里面再砍一个，绩效不但没有减少，还在往上增加。人手不在多而在精。
机构管理也是一样。机构臃肿以后，成为企业利润最大的毒瘤。一个木桶，里面只有三块板的时候，缝隙只有三个结点，容易被封堵，但是因为机构臃肿了，木板增多了，木板的缝隙也加多了，变成了二十个。水流失的空间大了，渗透的速度加快了，离漏完的那一天也不远了。
2。要巨人不要侏儒
一个夸父就能喝干河水，追逐太阳，而七个小矮人，还抵不上一个白雪公主！巨人独当一面，侏儒一事无成。企业机构臃肿，在于招了太多的侏儒。
机构臃肿主要来自于三个方面的障碍：第一个障碍就是盲目扩大，动不动就增加人手。第二个是没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工。在招聘员工的过程当中，始终用侏儒政策，总是在招低于自己水平的人，所以越招越低。比如说你公司要完成800万的任务，如果你招到一个优秀的，他一个人就完成了800万，这样，你就不用招第二个了，如果招到弱的人，只完成100万，那么，你需要再招七个，也许你越招越弱，十个人都完成不了800万。
我们招人，都知道应该是巨人政策，招比自己能力更强的人。但是在实际招聘的时候，都不会招能力最强的，当领导在招人的时候，往往是用自己的标杆封为上限，把很多平庸的员工招了进来。人多却办不成事。
你现在就要给你的人力资源经理压力，观察新进员工的绩效，如果他招进来低于平均业务水平的员工，余下的残局由他来收拾！这样，他就不敢有私心了。如果招人最后由你拍板，你也要承担责任！
第三个障碍是没有通过绩效量化，最关键的因素就是对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心，这样的话，人多了就在里面恶性循环。
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3。砍掉专职的副总
你应该现在就挥起你的刀来，大刀向臃肿的机构砍去。尽量让你的组织扁平化，把你自己从高处降下来。扁平到什么程度？把你的组织砍到地平线！
总经理下来不要有副总！如果需要有副总，让部门经理来兼职。部门经理兼副总，办公室主任兼副总。换个说法就是，与其专门雇佣或提升一个人做副总，不如再给你的部门经理一个大点的头衔，这样，表现出色的部门经理得到了个人满足，名义�