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接不暇。
想一想，为什么很多国际大公司，他们不买车，他们宁愿打车。前一段时间我住在东方曼哈顿，那里有好多国际公司的CEO，我看到，没有一部车是他们自己开的。租车，给人感觉是贵的，但实质不是，因为它是一次性开销，比起把固定资产变成了负债要好得多。
2。资本性开支是旋涡
如果把企业发展看成是登山，那么，负债就是山顶上的那块大石头，一有风吹草动，它就可能掉下来让你一命呜呼！固定资产是负债，是那块大石头。
一次，一个浙江的企业家对我说，李总，不对呀，我买固定资产不等于负债呀，因为我买了一块地，那个地增值了，怎么会是负债呢？我说：“很好啊，那你知道什么叫增值吗？假如你买这块地是10万，你买了以后，认为它增值了，那不叫增值。你把这块地以15万或20万的价格卖出去，扣除税金、利息、成本、各种费用，如果剩余一定的现金，那是增值。你必须把它变为现金，拿回来以后才叫增值。”
史玉柱曾经对我说过这样的话，外界评论他的巨人集团是怎么失败的，说他盖楼，40层的大楼，好高骛远，所以失败了。他说，其实根本原因有两个：第一，投资失误，也就是资产投资项目失误；第二个失误，财务管理失误，就是你根本不知道你企业有多少钱，你根本不知道企业的现金流，你根本不知道企业的利润，是10减11，还是10减15，还是10减8，你根本不知道。所以肯定亏损。
再给大家一点忠告，你的资本性开支的费用一定要严格审核，严格把关，建立流程，责任到人。
在我刚刚接手集团总裁的时候，当时整个集团14个公司，媒体投资预算是15亿。我说，我们必须把每一分钱、每一分成本当成魔鬼杀死，杀不死就变成投资，必须得到回报。所以，我们建立流程，每一个回报必须要在25％以上，而且要在当年度，一个年度不能低于25％。它的回报率有没有现金流，现金流的比例是多少，然后责任到人，谁花了这笔钱？什么时候花出去？什么时间回收回来？回收的周期每个月都要列出来。按照这个比例追加绩效评估，到最后如果没有落实，那就要追究责任。在这种情况下，每一笔钱，每一分钱严格把关以后，控制每一个流程，最终每一分钱结果是什么。
就这样，157亿元，最后花了多少钱？一年下来，只花了2700万！而且业绩一样地增长！而我的竞争对手，他是花了三个亿来竞争！他投入资本性开支来扩大他的规模，扩大他的生产量与市场占有率，但是，未必就能得到一个好的利润。
砍掉你的固定资产，搬掉山顶的大石头，你就能“会当凌绝顶，一览众山小”。
（1）清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；
（2）必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；
（3）分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
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3。把生产线建在别人的厂房里
很早以前，看过一个脑筋急转弯，相信许多人都很熟悉，就是问：青春痘长在哪里不影响自己的美观？有的人回答说长在后背上，有人猜是不是长在屁股上，还有人说，长在别人的脸上不影响自己的美观。
第三个答案聪明，我欣赏！就像我们企业里的固定资产。也可以出个脑筋急转弯：固定资产安置在什么地方不影响自己的企业发展？聪明的回答是：安置在别人的厂房里！
我们知道，企业要降低成本，要扩大规模，但是实现规模经济，你首先要增加投资，扩大产能，加大投资固定资产。而一旦你购买了固定资产，你要承担“七宗罪”，假使销售出现问题，固定资产会成为你的拖累。
这样的问题很令人头疼，但是，脑筋急转弯可以给我们一些启发。
广东有家生产微波炉很有名的企业，叫格兰仕，他们也遇到了这样的困惑，但是，与扩大生产线相反，格兰仕走的是虚拟联合、规模扩张的路子，不仅没有动用一分自有资金投资固定资产，还把别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。
以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。格兰仕对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，格兰仕对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。不分昼夜狂奔的格兰仕，将对手远远地抛在了后面。
成本降低了，市场风险小了，没有了固定资产的拖累，让你轻车熟路！
1。 你所从事的行业，是否可以把生产线建在别人的厂房里？
2。 是否有些业务和服务项目实行外包更为合算？有些固定资产是否可以立即砍掉？
3。 你的尖刀产品、优势项目是什么？你将采取何种措施把你的尖刀做大做强？
4。 学完本章，你对砍固定资产、借力外部资源有什么好的想法？
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1。磨尖你的刀，越尖越好
高手过招，一招定乾坤。磨尖你的刀，以不变应万变！
讲一件很早以前的事情，但对我的触动很大。一次，一个世界顶尖的空手道高手要求和我过招。我先出招的，我的手就直拳打过去，一秒钟的动作，然而，没有料到，只一招，我的拳还没有到他身上，我的人已经飞出去了，一瞬间被打出很远的距离，我完全震惊了！后来，这位高手说，他练了47年！就一个出拳的动作，练了47年。
我想起我的师傅和他说的一句话是相同的：“李践，你只要把一招练十遍！千遍！万遍！你只有练到一千万遍的时候，才会有效果！当你练到两千万遍的时候，你的武功就出来了！最简单最有效的方法，就是重复！”
我们任何人，任何企业，都不可能成为全能冠军，成为单项冠军就可以了。
企业家一方面要拿着砍刀，另一方面，要磨着尖刀，这个刀，就是企业的核心竞争力。企业的尖刀要做三个核心：第一核心业务；第二核心产品；第三核心客户。把你的精力和时间聚焦在你的最有核心的、最有生产力的、最有绝对优势和能力的业务上。其他的全部外包给别人！不要犹豫，马上去做！
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2。竞合时代，“不战而屈人之兵”
我不爱吃麦当劳，有时候，我会陪我的孩子和太太去吃。我每次去麦当劳，自己只要一杯可乐。我喜欢握着可乐，想着事情。我看见，很多人像我一样，到麦当劳去，并没有吃汉堡，而是喝可乐。
麦当劳最近公布了财务数字，它提供25项商品当中，最赚钱的商品不是它的汉堡，是可乐。可乐是可口可乐公司的，不是麦当劳可乐。麦当劳赚取最高利润的商品，是别人的东西！
中国人的思维是肥水不流外人田，我们一定要小而全，我们绝对要自己做可乐，当然能做，但是，你就不可能成为世界上最大的快餐连锁店。
世界上最大的公司，往往有一个共同特点，就是他们专精于他们的一项业务，他们把自己毕生的精力和心血聚焦在自己独特的核心优势上，其他的都懂得去合作。聪明的麦当劳不是把利润蛋糕分出去了，而是把蛋糕给分回来了，1加1大于2。今天的这个时代，叫零和时代。竞争的最高境界是什么？规避竞争。没有竞争才是最高竞争。就是孙子兵法所说的，不战而屈人之兵！
今天企业也是这样的，你不必要花费大量的成本、时间、精力去涉足你不熟悉的行业，合作节省了你的成本，成全了你的最高利润。
大雁每年都要做迁徙飞行，它们成群飞行的时候，都呈V字形。然后定期变换领头雁，因为为首的雁在前面开路，能形成局部的真空来帮助它两边的雁阵。科学家发现，成群的大雁用这样的形式飞行，在一定时间里要比一只雁单独飞行多出12％的距离。
据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占2/3以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41％，而现在则跃居80％。
你需要合作，需要采购，需要服务，那么，你要学会和合作者、供应商、服务商打交道，向他们要利润，你的刀开始指向你的供应商了。
3。鲶鱼是你借来的刀
在加拿大有一个海滨城镇，所有的人都以打沙丁鱼为生的。但是，让渔民们懊恼的是，沙丁鱼一出水面就死掉了，所以每个人卖的都是死鱼。但是唯独有一个人，能卖活的沙丁鱼！为什么？后来发现，这个让沙丁鱼活下来的人，是他在渔网里，放上沙丁鱼的死敌，专吃沙丁鱼的鱼，叫鲶鱼。鲶鱼一进去，就开始攻击沙丁鱼，沙丁鱼就东躲西藏，四处逃命，一条鲶鱼能吃多少鱼，吃不了多少，顶多两条就吃饱了，那么其他的沙丁鱼，因为有这个鲶鱼的威慑在这里，所有的鱼都能够生存下来。
管理有时候要学会无事生非！向那个渔夫学习，制造危机感！给员工以危机感！给客户以危机感！给你的供应商危机感！这样，你才能生存下去。
我们公司会经常采购招标，五万块以上的采购，必须要有五家以上的供应商竞标，其中，五家里面必须要有一家是新的，而且我们不断地开发供应商。因为有新的竞争对手出现，这些供应商都变得非常积极，勇于降价。我们总能够打到活的沙丁鱼，拿到最满意的报价，降低我们的采购成本。这个时候，这些新进来的供应商，就是我们使用的鲶鱼。
不断让新的竞标者出现，竞标、竞标还是竞标！
永远不要很快地作出购买决定。因为，在供应商面前，你永远是上帝。我们团队招标的时候，供应商所有的报价，采购部比较之后，会转到审计部，审计部作最后的把关，然后砍价专家出手，背对背采购，就是说，他基本上不会看你过去采购的方式。砍价专家的供应商目录、供应商数据库开始起作用，他就再找两到三家，重新针对这五家供应商或者针对最后这一家，再来作一次比较。价格马上就出现优势了。
供应商档案的内容包括：公司名称、电话、地址、资本额、负责人、营业证件号、营业资料、产品特点、产品档次、产品定位、产品历史价格、与公司亲密程度。
采购的过程中，我们强调的就是：全国采购！全球采购！哪里有优势和特长，就在那里采购。同时，我们强调外包、联盟，做自己最擅长的事，其余的全部交给别人去做。既然交给别人去做，就要在砍价方面、供应商管理方面有专人专家。最终，你做你自己最擅长的事情。
根据统计，采购人员从事资料收集的时间，大约占他们所有时间的27％，可见采购信息的重要性。
（1）上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本。
（2）下游法。了解采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。
（3）水平法。了解采购产品有哪些替代品，获得新供应商的资料。
（1）杂志、报纸等媒体；
（2）信息网络和产业调查服务业；
（3）供应商、顾客及同行业；
（4）参观展览会或参加研讨会；
（5）加入协会或公会。
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4。供应商的选择是中心任务
供应商也有魔鬼和天使，而且它不像利润天使和成本魔鬼，那么容易区分。供应商都披着天使的外衣！好的供应商给你降低成本，招来利润，差的供应商增加你的成本，甚至给你带来麻烦。
如何从良莠不齐的供应商中找到最合适的，是采购的中心任务。你记住：最合适的供应商除了能提供合适质量货品、及时交货，充足的货物数量，合理的价格和完善的服务等共同的要求之外，还应该具备许多其他的条件。家乐福、沃尔玛等这样的大超市选择供应商的条件，我们可以借鉴。
（1）信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况以及遵守交货期限。
（2）品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、花色品种、规格等上面严格考量，并