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诉诸直觉
事实上，人类的大多数决定都不是基于有意识的推理，而是基于直觉思维。直觉思维迅速、自动、不费力气、丰富的联想、自然而然，而且常常意识不到。与此相反，运用推理则缓慢、深思熟虑、耗费精力。没错，直觉思维容易产生一套认知偏见，比如证实偏见和基本归因错误。但是大多时候，对于大多数决定来说仅凭直觉就足够了。效率比准确性更加重要。实际上，如果我们在每个决定中都尽量应用有意识的推理，我们早上永远也起不来床了，更不要说做任何事情。
直觉通过基于环境和相似性，使用更加快速的通道来运转，而不是有意识地使用逻辑和证据。它有效地将情感和感觉融为一体。满载着情感后，直觉为我们指出应该迅速专注的某些事情以便我们采取行动。它指引着注意力，使我们集中在要做的事情和要避免的事情上。
在工作环境下的激励和惩罚措施同样对决策起到提示作用。“这么做你会得到奖金”，“那么做你就会丢了饭碗”等，这些提示不是让人们去考查为何这么做或者为何不那么做的原因，而是调动直觉决策，去做制度奖励我们去做的事情，避免去做制度惩罚我们去做的事情。
直觉容易产生一些偏见，意味着它容易被那些希望改变我们观念的人所利用。
◎ 宣扬：多种声音夸大了能引起我们所关注的事情的效力和好处，并让我们对其产生更加积极的看法。
◎ 晕轮效应：对一种特征的感知能使我们推断还存在其他类似的特征。有魅力的人通常被认为比长相一般的人更具有让人愉快的个性，比他们拥有更多的技能。名人常被用来认可一些产品，但是他们没有评估产品好坏的专业知识。
◎ 虚构故事：对事件给出正面的解释可能会比单纯地给出事实更让我们正面地理解发生的事情。
◎ 诱导转向法：如果人们愿意做某事，在他们同意以后即使去掉了奖励和激励措施，他们可能还是去尊重这一承诺。比如，在销售汽车时，最后时刻突然涨价也不会产生影响，因为买家已经决定要买了。
◎ 群体思维：人们如果看到他人在做那样的事情，他们也会跟着去做。在书店，我们会注意畅销书是因为其他人已经买了。这一现象在产品营销时，一般会与客户推荐一起使用。
◎ 服从权威：人们倾向于服从权威人士。二十世纪五十年代的米尔格兰姆（Milgram）实验表明在主管人员的命令之下，被试者愿意对实验对象实施致命的电击。政治战争也说明，政府向人们施压很容易得到他们对军事行动的支持。
◎ 名人压力：人们更容易被他们喜欢或者仰慕的人说服。如果我们喜欢“老虎”——泰格？伍兹（Tiger Woods），一旦我们认为他开的是一辆别克，我们可能倾向于购买一辆别克。
◎ 人为的稀缺性：如果某些东西供应不足，仅凭这一事实就能帮助产生需求。比如，以“欲购从速”的形式对商品进行宣传可以鼓励消费者购买。 。 想看书来
让他人改变主意（3）
作为讲述故事的领导者
罗纳德？里根能够将领导者和政治家的角色结合起来，这真有些神奇。里根轻松地赢得两届美国总统竞选，并在美国发动了保守革命。
如此前所说，里根成功的一个原因就是他作为领导者能够做到专注。他的目标的数量相对较少，只有战胜苏联、减少税收、缩小政府规模等，而且他能够专心致志地去做这些。
但是与他成功同等重要的是，他本能地理解了领导力语言，并且有效地调动简单故事的力量来缓解他在立场不坚定的领域与他人的矛盾，同时就他立场坚定的领域大力地展开沟通。利用自己戏剧演员的才能，里根使用故事为其政治演说的“高度含糊”以及他的“老套的谈话”为其演讲增色不少。
里根可能被对手视为缺乏智慧深度。但是谈到领导力，更多的选民则通过他讲的故事感受到有说服力、受人爱戴的东西。里根的故事将他和选民连在了一起。在他做出承诺的为数不多的几个领域，他使用故事来说服别人。谈到最近的国会或者官僚政治在一些不受关注的细节上的努力，他用困惑的摇头和简短的一句话为自己解围。
事实上里根具有一种所有领导者需要的才能，即叙事能力。他知道如何包装和讲述一个故事，很好地判断出它能对观众产生什么样的影响。在里根所处的情况下，他的叙事能力就是默许。他无法描述自己为何对讲故事如此了解或者自己到底是如何应用的，就像他无法解释自己怎么能骑自行车。但是实际上他能使用讲故事这一法宝在政治舞台上发挥重大影响。
当你清晰地解释了叙事能力的基本原则，它会更有成效，因为其他人也能够学习如何使用。
叙事能力的核心作用
原则上，假设我们了解了故事在人类心智和决策过程中的作用，那么对讲故事在领导力沟通变革中的突出作用就不应该感到惊讶。如果仔细看看这个世界，包括商业和政治世界，我们就会很容易看到故事在其中普遍发挥的作用。
在《经济学的花言巧语》（The Rhetoric of Economics）中，黛尔德拉？迈克洛斯基（Deidre McCloskey）欣喜地透漏叙事普遍存在于一些明星式的经济学家的著作中，保罗？萨缪尔森（Paul Samuelson）、加里？贝克尔（Gary Becker）、约翰？穆斯（John Muth）以及罗伯特？索洛（Robert Solow）等在其著作中都普遍提到叙事。我本人的《领导者讲故事指南》一书介绍了领导者要实现各种目标可以采用的不同叙事模式，比如引发变革、讲述你个人或者品牌的含义、团结他人一起工作、传递价值观、分享知识、控制秘密情报网、产生创新或者带领人们迈向未来等。
但是，叙事能力的整个观点存在严重违反直觉的东西。我们都愿意相信所讲的内容能够说服人，分析理解一定比单纯的故事有效，尤其是比未经修辞润色粗糙的故事有效。我们很难接受简单、过时的乏味叙事能比对二十一世纪复杂商业世界的分析更有威力。
可是，更具挑战的是叙事能力的观点到底能够延伸多远。如果叙事不仅是很多沟通工具中的一种，而且是判断各种直接引导行动的沟通形式有效性的标准，那又将如何？
人们对叙事能力有多少了解呢？即使就这一主题没有太多的研究，但是也具备一些基础性的东西。认可叙事在人类行为中的基础作用已经成为迅速增长的心理学研究主体部分的主题。研究显示，在说服力上，故事比分析原因更加有效，这就证实了叙事在领导力中的核心作用。社会心理学研究还显示，首先以例子或者故事的方式，特别是本质上吸引人的故事呈现出来，信息就能更迅速、更准确地被记住。同样有证据说明，抽象演示要凭借资料来源的可信度，有效的故事则不需要依靠来源的可信度。一旦观众被吸引人的叙事所吸引，感知到来源的可信度的影响就逐渐缩小。
我们拥有所需要的全部研究了吗？显然没有。我们还需要更多的研究。事实上，长期以来心理学家忽视了叙事，因为主导性的研究范式将人的大脑视为深奥的信息处理器。这一观点在近几十年发生了变化。但是我们在这一主题的许多方面需要学习的还有很多，尤其是叙事模式的不同类型以及在他们之间互相比较和与其他沟通工具进行比较后，发现了他们具有的差动效应。但是没有必要等到进一步的研究以后才继续通过叙事提高我们的沟通成效。关于在领导力沟通的影响上如何产生巨大的不同，我们已经了解了足够的信息。总的来说，如果领导者希望能够得到领导力语言的全部益处，培养叙事能力将成为关键条件。
附录3给出了一个简单的测验，评估你对支撑叙事能力原理的理解。
如果不是建立在诚实的基础上，叙事能力自身并不会起作用。就像戈尔在2000年的失利，部分程度上是由于他过分地修饰了自己的故事。即便是罗纳德？里根也由于自己对诚实的随便态度遇到了阻碍。什么是诚实？确实有必要诚实吗？关于这点请看下一章。
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刺激愿望
2000年12月，鲍勃？纳德利（Bob Nardelli）就任家得宝公司（Home Depot）首席执行官。他此前的资历可谓完美：他在通用电气这个美国最受尊敬的公司创下了最佳的经营业绩，也即将成为杰克？韦尔奇的接班人。然而家得宝公司当时的经营状况一团糟，纳德利开始着手进行整理。他引入了军事风格的规则。他解雇了大多数原有的管理者，自己招聘新人取而代之，许多都来自通用电气和美国军队。公司甚至开始看起来、感觉上就像军队一样。他引入中央采购，一边大幅削减员工和成本，一边在技术上投资了10亿美元。结果，家得宝公司财务状况有了显著改变：纳德利使销售翻了一番，收入达到原来的两倍以上，毛利也稳步提高。但是2007年1月，纳德利被解雇了。这是为何？表面上看，事情的导火索是他不愿意降低自己高额的薪酬标准。自纳德利上任以来股价下跌了7％，而他的薪酬标准仍然是个天文数字，所以这就成了问题。
为何纳德利在财务上取得了骄人的业绩，而家得宝公司的股价却会下跌？简要地说，投资人、股东、对冲基金和私募股权人、立法者、规范者、非营利组织等一系列人员都想在公司经营上享有话语权，而纳德利未能对自己所做的工作引发他们持续的热情。
投资人担心，纳德利在财务上取得的骄人业绩会降低商店的服务水平，这样并不能实现可持续的发展。另外，他继续向建筑材料批发的战略方向扩张，但是，他未能找到充分理由说服华尔街为何值得向低利润业务方向转移。现在纳德利承认：“当初太专注于一种观念，即做好你的工作，管好你的数字，其他的自然会处理好的。”
故事的领导力The Secret Language of Leadership第10章刺激愿望当被问及担任公众公司首席执行官所面临何种挑战时，他说：“我以前常踢足球。踢球时，你自己一直都知道比分。现在就像在滑冰，有一群裁判在旁边大声喊着比分。”
纳德利的问题，也是如今很多首席执行官的问题，在于被“一群滑冰裁判”严格地看管着。即使是最强大的首席执行官也不能强迫这些裁判去相信他们所应该相信的东西。如果公司领导者不能引发人们对其观念持续的热情，首席执行官能否生存下来就成了问题。
引发他人对不同的事情产生意愿是领导力最困难的一个方面，因为领导者一般仅有数秒钟时间去解释一种新的观念，让观众开始探索一个不同的，甚至是完全不同的未来。观众会在快速的、直观的、依靠感觉的程序基础上作出最初的决策。早在领导者给出一套理性的论点，争取他人认同自己的提议之前，他们就已经做出了决定。
领导者在有机会展示其论点前，如何赢得观众接受自己的思考方式？如何使观众愿意为一个全新的未来付出努力？
人们在感情基础上做决定的时候，领导者如何让他们看到原因？如果仅从表面上讲，问题看似无法被解决。
解决这一问题的第一步是要认识到挑战并非是将领导者的意愿强加于听众身上——无论如何这也是不可能做到的。不是将观众引至一个领导者预先设定的立场——以其更加权威的智慧预见到的立场。不是领导者预先确定什么是最好的，然后让人们照那样去做。而是迅速地刺激他们的变革愿望。
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一般原理
共有八个一般性原理支配着刺激变革的愿望：
◎ 根本观念本身应该具有价值。如果目标仅仅是辅助性的、有时间局限性的，那么领导者为一个不同的未来引发持续的热情就会遇到困难。高水平的沟通可能会为一个辅助性目标赢得短期的收益，但是如果这一观念不能被感知为自身具有价值，热情就不可能持续下去。
◎ 沟通工具必须使得观念难以忘掉。如果在演讲完毕以后，观众不能记住变革观念的主要因素，那么他们要对实施该观念保持热情就很困难。所以，能够涵盖该观念的、容易记住的短语或者简要的故事所起到的作用会很长久。相反，那些难以让人记住的、复杂的论点则无法做到长久发挥作用。
◎ 该观念一定要变成观众自己的观念。刺激变革的愿望是一个微妙的过程，将一种或者多种选择摆在人们的面前，让他们共同去创造出一个新的未来。这需要使观众能够想象一个他们可以