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小组于是尽全力探索化不可能为可能的方法。终于，在千呼万唤下，银行开业了。之后，由于积极地增加ATM的设置数量，顾客的使用频率达到引爆点，营运就此步入了轨道。
31。领导者的条件之三：不否定过去，就不会产生新的东西
做过无以计数决定的铃木先生这样说道——当你想“做到刚刚好即可”，这时就开始走下坡。
要使组织不左右摇摆，在上位者一旦决定这件事有挑战的价值，就要作为信念，贯彻到底。去做别人不做的事、别人做不到的事，的确并不容易。但是，当你开始想说“做到刚刚好，适度即可”、“这样就够了”，这时就会开始走下坡。
当我想到，如果不去挑战前所未有的新事物，就无法开拓未来时，我只能不顾一切地勇往直前。只要领导者决定去做，众人的力量汇聚在一个方向，人的潜力就会被激发，其成果是超乎想像的。7…ELEVEN的历史，正是如此周而复始的。
第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力（3）
领导者一旦做出决断，那就会成为支点，当力量集中在一点，从前不动如山的，也会为之撼动。最要不得的，就是支点摇摆不定。关键就在于，支点是在何处。无论多么困难，只要下了决定，就会激发出力量。而这就取决于领导者的决断力了。
做别人不做的事、做不到的事。与这个决定互为表里关系的，就是“否定过去做法的能力”。铃木先生经常挂在嘴边的就是“要否定过去”，“如果不能完全否定过去，就无法真正产生新的东西”。
挂在总部大楼入口处的标语——“因应变化，贯彻原则”，其下方也写着副标语——“否定过去，做有前瞻性的事”。
虽然许多人理性上都知道挑战新事物是很重要的，却无法从至今的做法中抽离，迈开脚步。也正因此，领导者所被寄予的，就是“否定过去的能力”，而这正是决断力的后盾。
否定过去的能力要从何产生呢？“生手”不受限于过去经验，所以才能否定过去。
比方说，7…ELEVEN在草创之际，之所以能一一突破无数的障碍，就是因为当时的成员在流通业等于是个生手，没有过去的经验，才得以不受过去买卖的惯性、业界的常识所羁绊。我自己最初也是在出版经销的东贩公司上班，30岁转换到伊藤洋华堂时，也是个完全的生手。
IY银行最终得以设立，也是由于一群生手，对金融业毫无经验，否定了既有的常识才得以成功。银行所派遣从旁协助的人，当初也是被过去的经验所束缚。但他们一接触到生手集团的想法，就否定了既有的做法，一起贡献心力。这就是生手的优势。而重点是，这个生手的单纯能延展到什么地步。不要忘记“生手的单纯”是每个人都具备的。
我在每年的迎新典礼上都会对新进员工说，绝对不可忘记至今身为顾客的感受。因为他们在进公司前，对店家抱怨、批判，但进了公司，就认为那是顾客的任性，完全是卖方的感觉了。
当他们稍微适应了公司，就认为自己是个行家，或者他们只是个半调子，却逐渐遗忘了生手的感觉。行家会以过去的经验来思考事情。这就意味着，即使进了公司也不可老油条，也不要一副行家的模样。
握有决定权的领导者更是如此，决不可忘记生手的单纯。我自己能够接受新的挑战，也是因至今仍拥有生手的原点，也就是作为顾客的感觉所致。在7…ELEVEN的各分店里，将订货交给工读生、兼职员工，也绝对是看重其具备否定过去能力的“生手的单纯”。
32。领导者的条件之四：具备贯彻到底的能力
否定过去，决定新的挑战。到这一步，具有或多或少决断力的领导者，或许都能做到。问题是接着呢？决定的事能贯彻到什么地步呢？如果没有“贯彻到底的能力”，也就是贯彻力，目的就无法达成。
铃木先生的贯彻力，有时会让人瞠目结舌。
举个例子。7…ELEVEN的一号店是1974年在东京江东区丰洲开幕的。从那时起，他就采取了在一个地区集中开店的高密度多分店策略。
让人惊讶的是他的坚持。
“决不可跨出江东区一步！”
铃木先生对开发分店的负责人下了这道命令。在草创之时，也为了方便批发商分批运送，所以必须在一号店的周围尽早设置一定数量的分店。
但分店的开发不如预期顺遂。当时负责人多半以酒店为目标，他访遍了区内的所有酒店，直到没有可以拜访的地方，有时无可奈何地一整天都待在店里帮忙。尽管如此，铃木先生仍不同意跨出江东区。
第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力（4）
结果，高密度多分店的策略成功了。
而最能表现其坚持的，就是持续30年以上的FC会议吧！在如今的IT时代，即使一年支出30亿日元的费用，仍要每周对全体OFC直接面授机宜，就是为了使全国每一家分店都能贯彻经营的原则。
关于贯彻力的重要性，铃木先生如此说道——领导者最大的任务，就在于“贯彻力”。
比方说，我为什么说分店的开发不能跨出江东区一步呢？负责人虽然脑子里知道高密度多分店是很重要的，但因困难重重，很容易就离弃原则，而选择走安逸的路。开店的区域范围一旦稍有松散，大家就会往容易过关的地方跑，新的分店一下子就分散开来了。
一旦采取了某个方针，很重要的就是要贯彻到底。我们在大阪市开店，也是在创业第22年的1995年，名古屋则是2002年。如果只要增加分店，做法要多少有多少。这也是我们斟酌高密度多分店可能出现的效果而贯彻某个方针到底的原因。
OFC的工作，就是当其所负责的分店，经营上出现程式化时，要去说服老板，虽然要得到对方的认同是非常困难的。而现场又能贯彻到什么地步？所以领导者最重要的任务，就在于贯彻力。
要使基层的每个人都贯彻已决定的事，关键就在于“表达能力”。向每周对着1500位OFC说话的铃木先生，我请教他关于说话方式、表达方式的要点。
表达的秘诀一：不拾人牙慧，说自己所知道的事。
对人表达自己的想法时，最重要的是，尽可能以浅显的话直接表达。最要不得的，就是装模作样（现学现卖）的话、拾人牙慧的话。即使是取材自书本，也是毫无说服力的。有人为了装腔作势，还会随便夹杂几个英文单词，但听的人会很累。内容即使简单，只要消化成自己的语言，就具有说服力。
表达的秘诀二：穿插身旁常见的“例子、比方”。
我在FC会议上所说的内容，从以前到现在其实是一贯不变的。只是，每次我会换个例子、比方，使人感觉新鲜。例子、比方能让对方产生共鸣，“原来如此，是这么回事啊”。这才是最重要的。
比方说，如果要将“实力主义的人事制度”导入企业，可以将其比喻为棒球，加以说明。选手状况不佳，有可能会掉到二队，但只要努力，又可以升上一队恢复为正规球员。企业也是打团体战，所以进行选手的调度是理所当然。你说，这就是实力主义，大家便会接受的。
表达的秘诀三：“标语”要转化成“口语”。
公司的经营者常会使用“顾客至上主义”、“以客为尊”这类一排汉字的话。这不过是标语。只是高举标语，给人的感觉是“剩下的请自行理解”，没有人会放在心上的。重点是那是怎么一回事，要告知意义才对。
33。领导者的条件之五：领导者的使命，就是要向“未来的世界”请教
以上，我们将7…ELEVEN这家公司设定为舞台，从工读生开始，经历了订货、销售，成为正式员工，参与商品开发、顾问性质的工作；不久后出人头地，当上管理职，指导部属；最后登上领导者的位置，带领公司，一鼓作气爬了上来，也看了企业是个做什么的地方，经营又是什么。
“The buck stops here。”这类型的领导者无法再向其他人去请示答案。不过，只有一处，他可以请教出答案，那就是未来的世界。
比起现在所处的位置，如果你能在未来的前一步，看到任何可能性的话，就不要被过去所束缚，果断地迈开步伐。当其中浮现理想的模式时，至今为止的做法、过去的经验就会受到质疑，革新于是产生（图20）。
7…ELEVEN也是不断将自己投注在一步之前、再更前一步，所以革新才能不断实现，创造出今天的局面。期间，当高墙横阻，他们就一一突破。我们可以说，这能量是得自于未来的。
领导者的最大条件，就是要不断具备“未来式的想法”。
野中教授也说道：“有人认为，经营的模式是由分析市场环境、竞争对手等各样的要素所导出的。这就是‘市场原理的经营’。相对的，有种经营是反问自己为何而工作，自己的存在价值在哪里，并且将浮现在自己前面的未来可能性，逐一加以实现。这就是由每个人的主动参与所支撑的‘人原理的经营’。虽然市场原理的经营也是必需的，但今天却是过于偏颇。我们必须再次认知经营的本质，就是将自己投入在相关人士的未来生活模式中。”
铃木先生的名言中，有这么一句反论式的话：
“众人都反对的事，多半会成功；众人都赞同的事，多半会失败。”——大家都认为好的、没问题的事，任何人都想做相同的事，所以难以做出区隔，容易陷入单纯的竞争。相反地，众人之所以反对，是因看不见未来的可能性，但如果能够实现，就会创造出前所未有的新事物，也会引起革新，所以会成功。
未来正是座宝山。朝着未来的可能性，从领导者到现场的工读生，全员都想实现革新，这就是7…ELEVEN。
称得上是未来型经营者的代表铃木先生，最后做了如此的结语——从未来回顾，思考今天该怎么做。
向着未来工作是怎么一回事呢？那就是假想，从未来回顾，思考今天该是如何、现在该做什么。即使犯了错，也不要在过去的经验、常识的延长线上拟定计划。而最要不得的，就是看到其他公司做得很顺利，就去模仿，或是去凑热闹。
眼光要眺望未来。虽然人们认为该是如此，却因困难重重而困惑、迟疑甚至裹足不前，希望你能积极地去挑战。7…ELEVEN也是不断挑战周遭的人们所反对的、质疑其未来性的事情。不去挑战，就不会有新的事物。顾客所要求的东西，是每天都在变化的，但事物的本质却是不变的。