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的我本人也深受震撼。”
秋元先生的上司，也是一起致力于活络杉并地区的金子裕司区经理（在7…ELEVEN，将地区称为“区营业处”）这么说道：
“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7…ELEVEN强盛的道理。”
4。“销售一空”是该欢喜，还是该反省
“销售一空”真的是件该欢喜的事吗？站在做生意的角度，全数卖完看来是非常成功。但真是如此吗？
有些人气商品推出后，全数卖出，就会写出“全数卖出，感谢您”；或是一开始就有限量时，则挂出“销售一空，对不起”。这是很奇怪的说法。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的客人，他们会想：“我又买不到，没道理向我致谢。”至于“销售一空，对不起”，如果要致歉，客人或许会想说：“当初就该准备更多的数量。”——其实这种感觉才是正确的。
一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常以为“销售一空=好”。不过，铃木先生却说，这里潜藏着似是而非的谎言。“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满”
进的货卖完了，卖方常是高呼万岁。但是，卖完后才光临的顾客，看到架子上空无此物，只会心生不满。如果这状况持续下去，或许他就不再踏入这家店。而那家店当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去顾客。 。。
第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力（4）
卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。——就会是这样的看法。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便却是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。在买方为主的市场，必须调整脚步，跟上顾客的任性
从前的时代，就算是站在卖方的立场做买卖，也可以卖得很好。那时市面上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场。而今瞧瞧衣柜，东西多到快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什么地步，就成了关键所在。
在铃木先生的话中，有这样的说法。“当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了。”这个称为销售的“商机亏损”或“商机损失”。那是指如果顾客光临时有那件商品，应该可以成交，却因缺货而产生的损失。
另外，由于卖剩的商品要丢弃，所蒙受的损失就称为“报废亏损”或“报废损失”。
商机损失与报废损失，哪一个是较为严重的问题呢？其思路就是要站在顾客的角度来思考。
举个例子来说，这是某家7…ELEVEN的故事。老板先前在中型连锁超市担任店长，由于想“试试自己的实力”，所以经营起便利商店。不料，他的经营方式，却与其积极的心态恰好相反。
在超市做店长时，他最大的烦恼，就是报废损失的问题。每晚店一打烊，如果报废过多，就表示业绩不好。即使经营起超市，那个记忆仍未抹灭，结果消极地订货，一直为提升业绩所苦。最典型的就是小菜类。
那家店坐落在站前的商业街，附近是住宅区，客源以单身人士、学生居多。原本寄望汉堡肉、八宝菜、糖醋排骨等小菜类会有好的业绩，谁知却毫无起色。
问题就出在订货的方式。“如果剩了该怎么办？”因为担心报废损失，就少量订了两三个上架，却剩下一两个。顾客见到架上只有零星几个，反射性地认为：“该不会是卖不好剩下的吧？”就难以伸手购买。忧心报废损失的消极姿态，却招致报废损失，导致恶性循环。
说到这家店，问题是出在哪里呢？与其说是报废损失，不如说是由于消极的订货，导致更大的商机损失。
其后，由于负责的OFC作为他的后盾，热心地建议，老板的心态转为积极，大幅增加小菜的订货量，也增加了陈列的排数。他也将小菜摆在米饭的旁边，借助关连性的陈列，希望达到相辅相成的效果。结果，营业额飞速上升，此后就不曾下滑。
对顾客而言，哪一种才是令人满意的状态呢？答案自是不用多说。
5。忽视畅销商品、滞销商品，就会产生商机损失、报废损失
我们再稍微谈些商机损失的话题。
先思考一个简单的问题。假设某商品有X、Y、Z三个种类。X进了50个卖出30个，Y进了30个卖出20个，Z进了10个卖了10个。如果由你负责订货，接着你要进哪个商品，又进多少呢？
如果毫不考虑地只补充卖出的量，我们称之为“补充订货”或“追加订货”。如果那样就好的话，订货就成了事先有答案的“作业”了。不过，这么下去的话，卖场永远是一成不变，客人就会流失。 txt小说上传分享
第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力（5）
你必须要分辨“畅销商品”与“滞销商品”。所谓的畅销商品，就如字面所示，是指因切合顾客的需求，卖得好，预期能扩大业绩与利润的商品。
相反地，脱离顾客的需求，销售不佳，无法期待业绩与利润，没有必要摆放在店内的商品，就称为滞销商品。
那么，X、Y、Z中，何者是畅销商品，何者是滞销商品呢？
目前便利超市已导入了POS系统。这是个在终端的收银机，以售出商品的条码输入资讯——哪个商品何时卖出几个，能够自动管理各种销售资讯的系统。
以POS数据来看销售量，依序为X是30个、Y是20个、Z是10个，所以“销量商品”的冠军是X。但那真的是畅销商品吗？
在此，我们再试着加入另一个时间的数据。实际上，Z一个钟头就全数卖光，Y半天内30个卖出20个，X一天内50个卖出30个，剩下20个。如果是这个样子呢，就卖出的速度，依序则为Z→Y→X。
虽然销售量最少，但新的畅销商品却是Z。能在一个小时内卖完，是因大家都非常想要这件商品。而Y、X之所以能卖出，说不定是因第二个小时后，店内已没有Z了，顾客虽然早已厌腻Y、X，不得已也只好购买。Y，X很可能才是滞销商品。
如果不假思索，仅参考销售量来补充订货的话，很可能在畅销商品Z的部分就产生商机损失，而X、Y的部分就产生报废损失。相反，如果积极地多进些Z，而适度地订X、Y，或者将其抽离卖场，商机损失就会缩小，报废损失也得以压低。
现实问题是，受限于超市的摆设空间，为了大量补进畅销商品来陈列，势必要将滞销商品一一下架。
总之，如果以掌握畅销商品，将商机损失压到最低为目标，并以此作为优先的考量，滞销商品的报废损失自然也会被压到最低。
关于分辨畅销商品与滞销商品的重要性，铃木先生是这么说的——“昨天的顾客”所要的东西，不能给“明天的顾客”
我们往往站在卖方的立场，关心哪个商品会卖得多，就再进些卖得多的商品。但那是到昨天为止的畅销商品，是与“昨天的顾客”做生意的方法。
现今是个瞬息万变的时代。“昨天的顾客”与“明天的顾客”是不相同的。在下订单时，重要的是思考“明天的顾客”所需是什么。某件商品虽然到昨天为止卖得并不好，但隔天会如何呢？要常思考新的畅销商品是什么，并将商机损失压到最低。
当所需的商品没货时，顾客当天或许会不得已地购买早已厌腻的其他商品，做出消极的选择。但是，一再发生的话，顾客就不再前往那家店了。营业额低于前一年的店，一定是产生了商机损失与报废损失。而这就要归咎于补充订货、追加订货了。
6。 POS系统不会显示“明天顾客”的数据
那么，该怎么做才能掌握“明天的顾客”需求，并且抓住新的畅销商品，将商机损失降至最低呢？
在7…ELEVEN，每天都在实践着一种被称为“假设”的做法。
所谓的假设，简言之，即对于未知的答案，“假定答案会是如此”。铃木先生在后面的经验分享中会有进一步说明。
在每天的订货中，每一次都要建立假设。明天什么商品会畅销？要建立假设。即使是工读生也不例外。思考对方未察觉的潜在需求，就是“假设”。
打个比方，你在思考要送什么生日礼物给朋友。送对方想拥有、想收集的东西是最为简单的。也可以询问对方想要什么。这正是投其所好。同样是需求，但早在对方的意识中表露出来，也察觉到，所以这是“外显的需求”。当然对方也会很高兴吧！
第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力（6）
但是最让对方高兴的，就是连他自己也没意识到，其实真的很想要的东西。这也就是他人察觉到自己的“潜在需求”，所赠送的礼物。因为连本人也未意识到，所以任谁都不知道答案。
但是，多方思索对方接下来想做什么，认为这样的东西应该能讨其欢心，这就是假设。任何人都在生活的各样情境中，无意识地进行着假设。
掌握顾客的潜在需求，顾客也是当那件商品出现在眼前，才意识到“我想要这样的东西”，不由得伸出手去。即使你去询问顾客，他也不知道。这时，假设就有其必要。当然，任何人都会在意所订的商品是否如同假设，卖得很好。这时，就要以POS数据来确认销售的结果，这就是“验证”。
POS系统原本是美国开发的，但在美国，主要是用于防止收银人员的输入错误、不当行为。将其作为订货、商品管理的工具，却是日本的7…ELEVEN首开先例。铃木先生认为，对POS系统，一般人有些误解。
关于POS系统，最常遭到误解的是，一般人都以为商家是根据POS所显示的销售排行来订货。这么一来就与补充订货、追加订货相似，将会导致商机损失、报废损失，就如先前所述的。
POS所显的是“昨天的顾客”数据，而不会显示“明天的顾客”数据。“明天的顾客”需求，明天的畅销商品，要由人建立假设去探寻。
POS基本上在验证前一个假设是否正确，也是为了连结到下个假设。
让我们来看一个根据假设来订货的例子。铃木先生经常说的，就是“在海边的店，梅子饭团会大卖”的例子。
在通往钓鱼船码头的路上，有间7…ELEVEN。根据气象预报，明天周末是个绝佳的钓鱼天气。可以想见的，一早钓客就会顺路来买午餐。那么，究竟要订什么商品呢？负责订货的人员就要建立假设。
早上买了午餐到要食用，有段时间；气温似乎还会上升。那么，购买摆上一阵子也不易变质的东西，不就是顾客的心理吗？那么，梅子饭团这一类的商品应该会受欢迎。考量之后，就大量进梅子饭团。
其实钓客也是为了买午餐才光顾的，至于要买什么，大多还没决定。当他们看见陈列架上排着大量的梅子饭团，才察觉到自己也不太意识到的潜在需求，于是一个个接着买。顾客认为“这家店有很多我想要的商品”，于是心满意足，自然会经常光顾。
7。支撑7…ELEVEN经营的正是“单品管理”
接着是东京某个地区，针对春天的黄金周（译注：日本五月初的连续假期）所执行的企划案例。当地以住宅区居多，连续假期期间，许多人外出旅行、度假，所以顾客总是锐减，便当类的进货量每年这个时候都得压得比平时还少。
只是连续假期期间，来光顾的客人也不是路过的，而是住在附近的人们，所以如果能确实满足其需求，将来很可能会成为老主顾。另外，可预期的是，连续假期期间，还待在家中的客源中，年事较高的人比年轻世代可能更多。
于是，7…ELEVEN注意到一种甜点类商品。透明的果冻中加入各样水果，虽然平时没有特别促销，但因它原本就好吃，加上150日元的平价，对于重视健康的顾客，即使不是每天，两天也会想吃上一次，算是常用型的商品。
连续假期期间，鲜食商品的陈列架上，往往显得冷清，但是果冻色彩鲜艳，大量摆放在一起的话，卖场看起来色彩缤纷，极具吸引力。就在整个地区积极地补货之下，平时这件商品一天的营业额约2000日元，但这时达到10000日元的分店接二连三。而购买的顾客正如假设般，多是当地的年长者。
第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力（7）
就在同一地区的某家店，工读生从这个黄金周企划的假设中，得到�