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新的需求不在店内，而在店外。OFC的一个重责大任，就是如何让老板的视野拓展向外。这是家靠近湖、面向主要干道的分店，盛夏时节正是业绩高峰期，是个典型的观光胜地。但是，因为露营风潮的衰退，加上沿路竞争的店家增加，即使是高峰期的业绩依旧低迷。但是老板受限于过去的成功经验，认为“我们这家店是靠旅游旺季来赚钱的”，无法将眼光从目前的观光客市场转移，也就难以萌生进行新企划的想法。
为了改变现状，负责的OFC试着如此切入——
“为了让附近的客人光顾，我们要不要在待客上下点工夫？如果附近的客人光顾，一整年的业绩会更稳定。”
但老板不太感兴趣。于是OFC首先提议，在夏天的高峰期举办大热狗的促销活动。老板却说“夏天已经够忙的了”，予以拒绝。但在不断的提议下，工读生、兼职人员很感兴趣，最终顺利举办了。在大家努力叫卖下，活动非常成功。对于全国前几名的佳绩，老板比任何人都要高兴。
老板深知挑战新企划的重要性，于是着手吸引当地的顾客。有时他会带着传单，挨家挨户打招呼。之后，当地的常客增加，分店也融入当地人的生活。
当另一家店的经营上了轨道，OFC要使老板的视野拓展向外。
开店刚进入第二个年头的这家店，业绩与前年相比，成长了120％，非常亮眼。但在OFC看来，只做到基本该做的事，还没凸显出迎合地区客源的特色。刚从父母手中接下分店的年轻老板，只重视店里的事，还没有注意到分店周围的环境、地区特有的需求。
再这么下去，即使目前状况好，这家店也很可能无法因应环境的变化。
就在某天，OFC邀了老板，在分店四周几分钟的路程范围绕一绕。当地出生的老板本以为自己很熟悉当地的事，这才发现自己忽视了镇上的变化，像空地上盖满了房子、大楼等。
过去开车时也没注意到饲养宠物的人也为数不少。他也察觉当地的高龄人口也很多，却不太来光顾。虽然只走了一小段路，但对于被工作所追赶的老板而言，却是获益匪浅。
之后的那周起，老板做了大幅度的调整，以因应、配合当地的需求。他特别着力于争取过去父辈在经营小型超市时经常光顾的高龄顾客。他想，高龄者重质不重量，所以开始试卖价钱偏高、使用严选素材的精致御饭团。而在充实和菓子、米菓、煎饼的种类上，他也很用心。另外也新设宠物区，开始宅配又大又重的宠物砂等。
就这样，除了过去的年轻顾客，高龄者也成为分店的主要客群，深耕地区的分店形态于是确立。
不要一开始就将答案完全讲明，要让对方的视野向外拓展，具备与过去不同的观点，然后再照他自己的意思，开始新的做法。OFC就是要创造这样的契机。这也是驱策人的方法之一。
28。难以正面突破，就间接逼近
我想，老板当中，也有些人对总公司的看法有所质疑。也有些人被自己过去的经验所束缚，听不进别人的建议。但是，如果话无法传达出去，不是就此放弃，要去了解对方之所以那么想的缘由。接着，探究什么样的情报会使对方感到有价值，并且试着提供解决方案。对方受到刺激，就会开启对话的机会。
第四阶段 如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力（5）
最近市面上有许多关于谈话的书籍，但即使再擅长说话，说得天花乱坠，“空谈”最终仍是毫无意义的。相反的，有很多年轻人，是以自己所掌握的情报，提升业绩的。
沟通的能力是从自己掌握情报开始的，而非经验的多寡所能左右的。
直截了当的说明，对方却无法听进去的话，可以采取迂回战术，先避开生意的话题，从别的事物取得对方的信赖，再说出原本想说的话。
秋元先生的上司，在第一阶段也有出场的杉并地区的金子裕司地区经理，在他到任时，礼貌性地拜访了一家店，目睹了奇特的景象。在可以停放五辆汽车的停车场里，竟然停了大约三十辆脚踏车。那不是客人的，而是随意放置的脚踏车。
他询问了负责的OFC，OFC无奈地表示：“这家店离车站很近，上下车的乘客一天就有五万人左右，所以要处理随意停放的脚踏车是不可能的。”其实是因为这与生意没有直接的关系，所以他不太关心吧！
有一天，金子先生问了老板。老板明白地表示自己的心声：“我很骄傲拥有属于自己的店，但在店前任意停放的脚踏车，真的让我很伤脑筋。”虽然这确实与本业没有直接的关连，但金子先生下定决心，一定要彻底处理脚踏车停放的问题。
首先，他询问了总公司的建筑设备本部，要了“禁止停放脚踏车”的看板，表明了要处理脚踏随意停放的态度。
接着他想“让停放脚踏车的人知道，他的行为都有人在看，这是最有效的”。所以他请店家一辆一辆确认脚踏车上的车主姓名、防盗登录号码，然后贴上“很抱歉，您停放了×次”的标签。原本预料或许会有人反对，但出乎意料的是随意停放的脚踏车逐渐减少了。
另一家店位于单房出租大楼的一楼，停车空间的一半停满了脚踏车。他询问了老板，最初他回答说“不在意”，但再三追问下，老板才坦言“这是我最大的烦恼”。于是，他们在大楼住户及店内员工的脚踏车上贴上停车许可证贴纸，禁止外车随意停放。
老板见状，知道总公司方面是认真地在解决脚踏车随意停放的问题，他的想法就有了出乎意料的转变。之前，连卖场规划都不愿更动的老板，竟然接受了总公司的建议，同意更动。金子先生说道：
“重要的是要观察入微。对方的困扰或感兴趣的事，你能注意到多少？引导出老板积极正面的态度，提振分店是我们的工作。但契机往往是出现在一些微小的事情上，也不完全局限在超市的生意上，生活上的事物也可以。比如，老板的孩子在准备考试时，聊些自己考试时的辛酸、家教的经验，老板会很感兴趣的。我想这无关技巧，而是在与对方的沟通中，想要建立依赖关系的想法所产生的观察力。”
第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力（1）
29。领导者的条件之一：揭示公司的理念，不动摇
假设你或你们在企业中从“工读生→正式员工→管理职”一路爬升，终于坐上领导者的位置。得到这样的晋升，首先是值得赞赏的，但是你或你们想过下面这个问题没有——
领导者要具备什么样的能力，要怎么做才好呢？
在最后一阶段，我要做个总结，思索领导者的条件、领导能力。
“经营者的任务是什么”——在写这本书时，我再次请教了铃木先生。
经营者的任务，第一就是要提振公司的业绩；增加业绩，获取更多的利益。能够得到利益，就是因为让顾客感到满意。反之，得不到利益，就意味着无法满足顾客。
经营者还有另一要务，就是要让在这里工作的人觉得在这家公司真好；也要使厂商觉得，能和这家公司一起合作真好。如果做到这样，最后股价就会上扬，股东也会感到满意。
但拉抬股价并非目的，如果以此为目的，就会成为多头马车的经营，会有焦点模糊的危险性。
如果经营者的第一任务就是提高公司的业绩，那铃木先生可是漂亮地完成了任务。
7…ELEVEN自1973年创业以来，收入、利润都持续增加，未曾减少过。这是怎么办到的呢？
铃木先生所执掌的经营，如果以一句话来说明其特征，那就是他自己揭示的理念：不断回应瞬息万变的顾客需求，即使遭遇任何的困难、反对，也决不妥协，坚持追求下去。
这种永不妥协的态度，在组织当中产生了强烈的向心力，就连每家店的工读生都实践着铃木式的经营，呈现出来的就是7…ELEVEN的强大。
“揭示公司的理念，不动摇！”——这就是领导者必备的第一个条件。
但不可思议的是，我未曾从铃木先生的口中听到“这是本公司的理念”、“愿景”之类的话。他不是大张旗鼓挥舞着理念、愿景，他所说出的只是后面那段简单的经验分享。
说到企业理念、企业愿景，听起来很艰涩，但关键在于对这家公司而言，什么是“理所当然”的，在那里工作的人认为什么是“理所当然”的。而当每个人都能理所当然地去做理所当然的事，就会确实感受到“在这家公司真好”。
在经营的领域里，称这样的公司为“优质公司”。
我这个人其实很讨厌去思考困难的事，我想毋须绞尽脑汁地思考，或是争强好胜。只是，如同眼前有棵树倒下，我们会很自然地将它挪到一旁。所以我只是站在顾客的立场思考，如果认为那是理所当然的，那就理所当然地做。7…ELEVEN的智慧42领导者的条件之二：具备决断力领导者就是“责任的终点”
30。领导者的第二个条件，就是要具备“决断力”
有句话说“The buck stops here”=“责任到此为止”。Buck是在打扑克牌时，标示庄家位置的标志，而在此转作“责任”的意思。
如果不是自己的职权所能决定的，部属可以丢给上司。如果也超出这位上司的责任范围，可以将决定权交给更高的上司。不断易手的决定权，会在领导者之前完全停住，因为再没有能交付的对象了。
即使是个难题，也要下决定。这就是领导者的工作。
领导者决定，并提出结论，是何等的重要呢？铃木先生这么说明——瞬息万变的时代，正需要领导者的“决断力”。
过去在卖方为主的时代，由于消费者的购买欲强，卖方即使随自己的喜好制作商品，只要能便宜地提供好东西，就会持续卖出。该做的事，无论是领导者来想，或是现场的员工来想，答案都是一样的。
第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力（2）
相反地，现今是个买方为主的时代，所以必须经常去探寻变化莫测的顾客需求。为此，在上位者有必要明确地指示前进的方向。在变化的时代，领导者的果决是极其重要的。如果领导者无法尽到下决断的责任，组织就会停滞不前，而被抛在后头。做下决定，就确立了支点，就可能发挥极大的力量。
由领导者做决断，一鼓作气地向前迈进，7…ELEVEN正是这种典范的公司。
企业也是在周遭强烈的反对中，做出决断的。
当时是20世纪70年代初期，大型超市一个接着一个开张，中小型零售商正迅速地消失。当时还是伊藤洋华堂年轻主管的铃木先生，就在前往美国出差时，偶然得知了7…ELEVEN。
他想，即使是小商店，只要提高生产力，并提供符合顾客需求的商品，还是能与大型店家共存共荣吧！铃木先生这么认为，着眼的是连锁超市的组织。虽然周围是一边倒的“做不到的”、“不可能的”，但铃木先生认为“有去做的价值”，于是毅然决然地创业了。
所召集的员工有原自卫队队员、原工会总干事等，都是流通业的外行人，但他们却发挥了极大的力量。
比方说，当时的零售商必须集中且大量地进货。超市由于商品种类繁多，所以堆满存货。加上鲜乳工厂等是个别进自家商品，所以进货的车辆一天就高达约70台。
这么下去，超市无法经营下去。那就要将既有的物流架构完全改变。决定之后，他提出要批发商分批送货，要厂商一起运送其他公司的产品。虽然遭到很大的反对，但只要一天不实现，超市就无法成功。虽然遭到拒绝，他还是很有耐心地去说服，终于得到认同，突破了障碍。
之后，他一一突破横阻在眼前既有的常识框架。
就连最近所设立的IY银行（现在的7银行）也是如此。这是为了要在7…ELEVEN的店内装设ATM（自动提款机），而由IY集团（现在的7&I Holdings）所设立的银行。“流通业要创立银行是不可能的”，“外行人不可能办到的”，又是反对声浪此起彼伏。
而在和给予协助的银行人员实际磋商中，他们才逐渐明白这是何等困难的事。所以，也有人提出，不要设立新银行，而是与现有的银行共同经营ATM。
但是，铃木先生说：“自行出资的银行，如果不能照自己的意思来营运，那就毫无意义。”由于是领导者所决定的，专案小组于是尽全力探索化不可能为可能的方法。终于，在千呼万唤下，银行开业了。之后，由于积极地增加ATM的设�