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名家对话职场7方面-第6章

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能记得清他的某些话,名人整天到处说话,自己都记不清,因为名人顾问的机构太多了。
  首先,现代企业要使用专业顾问。在行业和业务中存在专业分工,公司内部的人过于强调人际关系,而顾问的立场相对独立和客观。其次,顾问有专业性。这与纯粹基于习惯、经验、妥协和判断得到的结论不一样。专业顾问的特点是一定要说服你,他的影响力是依靠说服力形成的权威。第三,顾问有互补性。实际做事的人每天要行动,无暇思考太多。决策者只能看到他眼前的行动范围。从系统上看,公司内部的意见不大可能匹敌外部专业顾问的意见。
  在职业化、专业化的社会里,如果一个人的成就想要有独到的专业发展,他就需要能够提供专业意见。一个人有独特的经验、技能和知识,这就是专业精英,对其他人来说就是专业顾问。人才的特点是自我的专业成就感,每个专业人才都是顾问型人才。我们需要很多的专业顾问,你开车,汽车修理店就是你的顾问。你美容,就有形象顾问。你吃饭,就有健康顾问。每个人既是顾问,也是决策者。
  孙虹钢:
  糟糕的是名人好像在任何方面都想成为专家。研究表明,一个人的月薪在两万以内的时候,靠的是自己的能力和老板的认同。要想超过两万,在很大程度上要靠社会认同和影响力。
  袁岳:
  名人被误认为是太多方面的专家,特别典型的例子是经济学家被误认为是管理专家。经济学院的院长当管理学院院长就有很多是不合适的。特别有名的人,人们对他在社会心理上存在认同误差。人们认为有名的,就是美的。美的,就是好的。比如,卖车时放个美女在旁边,就认为车是好的,这是在利用人们的心理偏差。但其实“好”和“善”的意思是人们能够对愿望进行节制。从小被人夸的、长得美的,通常特别不节制。这些人很难成为好的、善的。人们讲的真正专家,是指非常专业,比如点菜师,专门帮助客人在一定额度内点菜,这是一种专业化,专业就是细分化。现代生活水平怎么提高呢?回答是:依靠专业协作。
  

公司能否有发展取决于老板,能否健康发展取决于中层(1)
孙虹钢:
  我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕,从老板看,如果事情没执行好,是中层不行。执行好了,是老板英明;从员工看,进入公司是看老板和企业的品牌,离开公司是看直接主管的老板,也就是中层有问题;从中层自己看,觉得别的中层不怎么样,两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着,老板可以指责中层,员工可以向中层发泄。对于员工的发泄,中层不能告诉老板。对于老板的压力,中层也不能全泄给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑,老板要给员工打气:不能散伙,心气不能散。但可以批评中层:你看这是怎么回事啊?中层的角色定位是:搞定一切,但永远很糟糕。
  袁岳:
  中层相当于承重墙,它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板,能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土,不是决定发展的因素。但从老板和员工来说,都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点,比如,老板本身是从基层干起来的,习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点,基层员工拍老板的肩膀,不拍中层的。
  建立有威信的中层需要强调两点,一是设立报告线,二是容许中层犯错误。
  关于报告线,对于一个小型组织来说,是否有中层,问题不大。建造一个小房子,不需要承重墙。但是要建人民大会堂,就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展,在于建立强有力的、有威信的中层,高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告,但那些是小报告,只能作为参考,大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上,高层应直接面对中层。如果基层觉得:事情是我干的,跟中层无关。老板此时站在中层角度说话:对啊!中层是没干什么,就吆喝。但吆喝就是他的工作。
  要给中层犯错误的机会,如果老板全部监控,就不能建立健全的中层。要定出中层的目标,在这种情况下,他做的好一点差一点,都要让他有独立的空间。有些中层发现,还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误,只要不严重,老板就应该尽量为中层说话,培养、维护中层的权威,站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益,是在合理范畴内的错误,老板就应该维护中层。强有力的中层,如果能独当一面,就能让企业健康发展。
  孙虹钢:
  创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得,打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情,而且是被要求急功近利,当时出结果的。而老板呢?信息量大,能够从容地多看几步,他的高度就一直在提高,中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去,以便跟上企业的发展。给中层的忠告:在下层面前要维护老板的形象,在老板面前要维护下属的形象,不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级,可以用一定方式表达意见,不能助长老板这种习惯,否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心,但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干,以后老板就要求你永远都能干,觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表,呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外,生活内、生活外、上级、同事、下级,家人、同学、朋友,竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。
  袁岳:
  中层中立化很重要。在公共管理领域中,公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去,但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中,中层分管不同的范围,有些中层喜欢用自己的人,因为自己人明白自己的心意,理解自己的语言系统,符合自己的要求,好用顺手。站在大老板的角度来看,用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头,这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时,带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的“拉杆子”似的。一帮人(“杆子”)一会儿投奔国民党军队,一会儿投奔日军。这个“杆子”是有问题的。
  

公司能否有发展取决于老板,能否健康发展取决于中层(2)
如果中层山头化,那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外,比如很多公司新建信息管理部门,其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化,如果中层立山头,基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信,从业务中打拼出来的,管理上是专业权威,那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化,有助于企业稳定。
  少数高管可以空降,中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司,他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习,发展空间较大。最好公司的高管不是空降的,最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层,在中层中培养高层,高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的,从基层到中层到高层都是。
  孙虹钢:
  宝洁(P&G)只招本科生,并实行导师制。新人进入公司后,公司会安排一个资深员工带着他,像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的,公司还出钱让师父请你吃饭。
  袁岳:
  这个制度是从大学里学的。在哈佛,老师请学生吃饭是学校出钱的,不吃白不吃!
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空降兵,实践证明很少有成功的
孙虹钢:
  空降兵有四个定义。第一,空降下来之后,需要一段时间来提速,加速度比较慢,有一个系统兼容问题。第二,空降兵成本较高。通常需要用飞机运过来,还要有伞具等等,可能是一次性消费——如同猎头费啦!第三,空降兵通常得不到本地团队的认可,认为你拿着再好的地图也没我们脑子里了解的多。第四,空降兵是来完成临时、阶段性任务的,任务完成后还是要走的。在创业阶段,从外面请人难,主要是自己做。在形成自己的文化时,大家一起成长,不适于空降兵。当企业需要变革时,适合用空降兵。IBM请郭士纳,惠普请卡莉,用友请何经华,应该说都是为推动变革。用友当时要从财务管理软件转为ERP(企业管理软件),公司内部原有体系不支持,程序员无所谓,中层干部对此不明白、不支持。用友就从外面聘请了何经华。何经华要求五百多万年薪,王文京同意了。王文京成立一个公司,把何经华搞不定的人转到那个新公司。这像柳传志搞个联想控股,把杨元庆和郭为搞不定的老人都放到那家公司去,自己管。后来,何经华将ERP卖了两百多个订单。这两百多个订单是定时炸弹,何经华离开后,服务是否跟得上很难说。
  袁岳:
  如果空降兵只是用来完成任务,那么之后会是个麻烦。在军事上,空降兵的作用是战略性突击,战术性支援。在推动变革的关键时刻以及遇到特殊困难时,都可以空降点儿专门人才。公司的真正持续稳定发展需要形成稳定的中层,如果指望空降解决所有问题,恐怕空降的已不是“空降兵”,而可能空降的是投资者。对于在根本上改头换面的工作,空降兵不行。要想让业务在规模上进行提升,空降兵作用较大,主要是空降兵有系统兼容的问题。把有想法的放入没有想法的体系中,被灭掉的可能是有想法的。空降过来的整个想法和原来的想法不兼容,很多时候,大老板想要的是改良,而不是彻底革命。到革命的时候,大老板原来的管理层和内部员工反弹都会很大。你要把原来那一套完全改变成新的,大老板担心会被控制,失去控制权。
  空降兵不是绝对不成功,但他要成功必须是系统整合高手、改良高手。他要让各方面的人都有安全感,至少使反对势力降到最低限度,要让大家都觉得是利益获得者。实践证明,空降兵都没有成功。因为空降兵不理解体制内的利益分配潜规则,结果,通常死的不是体制,而是空降兵。
  孙虹钢:
  空降兵与老板的关系很微妙。老板说:你是我请的人,空降到这里。你应该是公司的保姆角色。如果空降兵说:“放心吧!我会把这孩子当成自己的来照顾的!”那么,孩子爸妈就会担心孩子将来只认保姆,不认爸妈了。现实中确实有中层造反的情况,例如,某上市公司大老板只是个人最大股东,确实有中层联合小股东把老板踢出去的。
  袁岳:
  空降兵与大老板之间有驾驭之道的问题。如果大老板驾驭得不好,那么外来的和尚可能会把本地的方丈都替换掉。国有企业为什么可以要挟政府?因为资产专有化程度越高,越有控制权。假设空降兵成功地置换了系统,他的知识专有化程度升高,则是老板的威胁。借助外来的力量做大做强,孩子可能只认他不认爸妈了。带团队来的空降兵,老板要特别警惕。大型企业中,领导艺术很重要,否则变革的结果是领导倒霉。专有化程度越高,具体经办人的控制力越强。中层也有专有化的问题,在大客户销售中,如果销售员能力很强,客户就认这个人,他跳槽后就会将大客户带走。
  家贼、外贼都要防。在优秀的制度下,坏人干不了坏事。在不良的制度下,好人也干不了好事。用得好,好人坏人都是你的伙伴。如果你了解对方的理念,但如果对方的套不行,而你的套行,你就可以超越他。拥有更优越的系统,就是后发优势。
  

关键员工变成关键管理者
孙虹钢:
  空降兵是关键员工,关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查,谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工,评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊,其实道理大家都懂的,可摊谁头上时,还是有点难以接受。
  袁岳:
  在看组织和国家的革命时,我们会发现,很多创业###最终成为了革命对象。衡量关键
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