按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
较颍纬赡谠诘淖晕铱刂屏Α�
根据马斯洛行为学原理，人的行为出自动机，而行为结果的优劣，对指导该行为的新动机会产生重要影响。好的结果能加强动机，促使行为重复出现，增强行为的自觉性。反之，则削弱动机，减少行为出现次数或不再出现。这就需要领导利用奖励措施去鼓励先进群众，调动下属的积极性。这属于“正刺激”。利用惩罚的办法去抑制消极因素，则属于“负刺激”。
利用这种动机原理，我们在管理中必须做到坚持奖惩。建立和完善竞争激励机制，严格奖惩标准，把单位、事业成绩的好坏同个人的成长进步和实施奖惩等切身利益挂起钩来，做到有褒有贬，旗帜鲜明地扶正压邪，奖励先进，鞭策后进。要多用“正刺激”，少用“负刺激”。以表扬为主，以批评为辅。而且奖惩的运用要按实际的需要灵活实施。如对待先进个人、骨干成员应高标准、严要求；对后进入员、新同志或素质较差的人员，要善于发现他们的成绩，及时对他们的进步予以肯定。
要在此基础上，实现自我超越，达到先进更先进、后进赶先进的目的，形成管理的内在动力。所以无论是奖励还是惩罚，都要及时。这样被领导者才会知道领导者经常关心自己的工作，从而激发出持久的工作热情。最及时的奖励应该是口头上的赞美，对一个人的工作能力及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们可以了解自己的行为活动的结果。
所以说，赞美是对自我行为的一种反馈，而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后，总希望尽快地了解自己工作的结果、社会反应等。好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励与信心，使人保持这种行为，继续努力；而坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注、改进，以求得更好的结果。同时，人们通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节，巩固、发扬好的东西，克服、避免不良的影响。如果反馈不及时，事过境迁，人的热情和情绪都会冷却，这时的表扬与批评都没有太大的实质意义。 电子书 分享网站
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（3）
在领导过程中，管理人、开发人的潜能是领导者最主要的工作。人是最大的资源，倘若能集中众人的才智，将会产生意想不到的力量。作为一个领导者，要想发挥对别人的影响力，要想别人支持自己，说服别人同你合作，必须鼓励他们，而不是打击他们。不管从心理角度还是从管理角度来说，都没有任何证据证明一个人在遭到打击之后，反而感到幸福。而且在奖励的手段上，物质奖励是最基本的奖励方法，但纯粹的物质刺激，其作用是很难维持长久的。因此，在重视物质刺激的同时，必须充分运用精神奖励，承认人的个性、自主性，提拔担任更重要的工作，给机会深造。让员工感觉自己的价值被认可，进而更卖力地工作，为集体效劳。
赞美和奖励是对人的心理的正面强化；批评和惩处，则是对人的心理的负面强化。表扬使人情绪高涨，决心再接再厉；批评却能使人冷静、清醒，决心改过自新，迎头赶上。其实，表扬和批评都是激励手段，目的都是让人进步，殊途同归。表扬富于艺术性，而批评更是一门艺术，其技巧的要求更多。但实践表明，只有正确的、恰当的批评才能产生激励效果，不正确的批评则会使情况更糟，甚至产生严重后果。因此，要想达到激励的目的，必须掌握批评的方法和技巧，发挥艺术的魅力。
批评的激励机制是由于被批评者的内疚和感激而产生的改过自新、努力做好工作的需要与动机。所以，批评者必须了解和掌握对方失误或错误的准确情况，才能做出正确的、令人心服的批评，也才可能有激励效果。弄清事实真相，既是实施批评的前提，也是批评的基础。批评的艺术性同批评的科学性是密切相关、相辅相成的，艺术以科学为基础，不能脱离科学规范，否则就有可能弄巧成拙。科学则内涵于艺术之中。高超的批评是艺术与科学的有机结合，这样的批评才能产生好的激励效应。
领导者在批评下级时，如果同时也做自我批评，甚至先做自我批评，这就是艺术，因为它效果好；同时这也是科学，因为下级的工作过错或失误，上级本身就负有责任。批评同表扬一样，都是一种心理强化。善意的批评的出发点是关爱，所以无论从哪一方面说，批评都可以产生激励效应。
不过，批评必须讲究方式、方法，要重视批评艺术，只有正确、恰当的批评才有激励作用。恰当的批评能激发下属的自尊心，使其从逆境中惊醒，从失败中总结经验教训，“吃一堑，长一智”，更好地朝着既定目标去奋斗、去追求。
批评首先要对症下药，就好比给人看病，望闻问切，科学诊断，才能药到病除。
一般地说，对外向且心胸开阔的人，可以公开批评；对内向且气量狭小的人，宜私下里批评教育。
那些平时一向表现不错，工作积极扎实的下属，出了点小毛病、小问题，内心往往愧疚不已，这时领导者只要多跟他沟通，侧面地提醒，就可以使其认识错误，改正缺点。
那些平时吊儿郎当、不注意细节的人，工作上出了失误或犯了错误，往往不当一回事，对这样的人必须给予直接、严肃的批评，指出其错误的严重性和危害性，才能使其回心转意，改正错误。
因此，在与下属沟通的过程中，领导者必须了解部属的个性和心理。因人施教，方可收到良效。txt电子书分享平台
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（4）
作为领导，要做到责人先责己。当某项工作完成不好或出现差错时，作为具体于这项工作的下属，固然有错误，应负主要责任，但处于指挥、管理和监督岗位的领导者，也有不可推卸的间接责任。这时如果领导者不首先担当责任，且一味地批评甚至训斥下属，下属就会产生不服的情绪。所以，在这种情况下，领导者在接触沟通时要先主动承担领导责任，进行自责，然后再指出下属的错误，分析原因，找到解决问题的良策。
此外，表达方式上要注意先扬后抑、不当众指责、训斥。
大凡有经验的领导在批评下属时，都会在批评之前对批评对象的优点和成绩进行表扬和肯定，然后再指出他的缺点和错误。这样，被批评者会觉得领导的批评是善意的，是为了帮助自己改正错误，对问题的分析也是中肯的、切合实际的，对自己的评价也是实事求是、客观公正的，不至于丧失信心，更不会埋怨领导，对领导耿耿于怀。所以，在批评下属之前，宜先表扬。
当然，表扬也好，批评也好，都有赖于双方的接触沟通。至于当众批评，万万不可，因为人都爱面子，都不愿意受到他人的批评。
领导者要尽量不当众批评下属。下属在一些地方出现失误或过错，如果不用公开批评也能提醒其过失，那么，最好不要当场点出，以保全其面子，过后再与他沟通，恰当地提出批评。这样，下属会体会到领导对他的爱护和体贴。反之，下属会觉得领导者是有意和他过不去，是故意在众目睽睽之下给他难堪，影响他在公众面前的形象和声誉。这样，势必会使下属产生逆反心理，影响工作的积极性。当然，下属犯了严重的错误，甚至是不可饶恕的错误，做领导的不但不能回避，还要当众批评，措辞也当严厉。但是领导批评的时候要注意一定不要言词尖酸、恶语中伤、吹毛求疵、絮絮叨叨、不分场合。
上面既然谈到激励法，就不能不说到巧妙的危机激励法，这是很多领导者惯用也是很管用的一个激励员工不断创造、不断前进的办法。
当—个人处在危机状态时，精神会高度紧张，注意力非常集中，这时就可能产生巨大的能量，以求摆脱危机。传说西汉名将李广曾一箭射进石头之中，但是仅此一箭而已，接下来的第二箭、第三箭再也射不进石头。因为射第一箭时他把石头误认为老虎，在危急之时爆发出了超常的能力。而第二箭、第三箭时已经知道不是老虎而是石头，就已经没有任何危机的感觉了，也就不可能产生超常的爆发力，所以箭头怎么也射不进石头之中。这虽然是一个传说故事，但它所反映的现象却是客观存在的，而且很普遍。
如果是一个群体共同处于危机之中，不仅其中的个体能够产生比平时大得多的能量，而且大家都能够产生比平时高得多的自觉性，能够齐心协力地应对危机。这种齐心协力会产生的巨大的能量，造就奇迹。危机的激励作用，来自于由压力和共同利益产生的压力，这会使得处于危机中的共同体暂时放下个人恩怨和个人利益，顾全大局，团结一致，聚集力量。然而有时候，面临危机、危险、逆境、困难、灾难的人们并不知道自己的处境。能够清醒地做到居安思危的人总是少数，大多数人要靠宣传、提醒以及教育才能逐步认识危机处境。 电子书 分享网站
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（5）
因此，可以有意识地把某些已经出现的危机征兆告诉人们，利用危机激励、调控人们的行为，以便共同应对危机。同时，危机激励也是一种信息激励，当接收危机信息的一方对危机的真实性或可能性产生认同时，危机感也就随之产生。传递危机信息的方式和途径有很多。
我们都知道，日本社会中一直有着强烈的危机意识，无论他们的企业、学校还是政界都盛传危机存在的信息，时时激发日本人的团队精神和奋斗精神。日本之所以这样做是有深刻原因的。首先，日本是一个岛国，缺乏自然资源，所以他们用“生存危机”来激励国民刻苦学习、拼命工作。其次，日本毗邻美中两国，美国科技发达、实力雄厚，而中国悠久的历史、灿烂的文化、广大的版图和丰富的资源，也使得一海之隔的日本不禁自惭形秽。这种自卑感转化为一种集体意识，导致日本习惯了以美国、中国为对手。树立一个对立面，是自设危机的一种办法。“树立”一个强大的、很有威胁的“假想敌”，这是一种很有效的危机激励法。
竞争总是残酷的，要把别人比下去，首先自己要强大起来。危机就是一股神奇的推动力，它能够在瞬间激发人的超常能量，在一个时期内激发人的顽强意志和坚韧毅力。作为领导，一定善于利用危机调动人的积极性，调控人的行为，把危机转化为动力，团结一致，奋勇前进。
危机激励法之外，还有成就激励法和参与激励法。首先说一下成就激励法的机制。成就对人具有激励作用，无论大人或小孩都一样，无论个人或团体都一样。但是成就的激励作用必须通过中介机制才能实现，这个中介机制就是来自外界的承认。
这包括三个方面：一是来自于同行，二是领导，三是社会。其中，同行的认可是基础，领导的肯定是关键，而社会的承认则需要较长的时间，因此激励的效果也较长久。如果一个人做出了成绩，对组织有贡献，却得不到承认或被他人占有，其后果是严重的。
在一些人的眼里，成果比生命还重要，甚至为了保卫自己的成果而不惜生命。因为人的成就欲望是非常直接、重要而又强烈的。它属于马斯洛需求层次中的最高层次。人的文化层次越高、思想境界越高，对成就的需求欲望也越高。而这种需求欲满足的程度对其行为的影响也越明显。成就欲望是自我实现的需要，人人都有成就的欲望，角色不同，所追求的成就的形式也是不同的。
领导者的成就不同于下级的成就。领导者的领导成就主要是体现在下级、员工具体工作成就之中的，每个员工取得的工作成就中，都有领导的一份。若员工不能做出成绩，领导也无成就可言。因此，领导者的责任应该是鼓励所有的员工出成果、有成绩，而不是只想到自己取得这样、那样的具体成果。
毫无疑问，领导者应该把成就欲作为激励下级和员工积极性的有效手段，应该千方百计刺激他们的成就欲，因此，凡工作中的成绩，都应首先记到下级和职工的账上，对于成绩、贡献要分清，要说明白，不能占有下级的功劳。很多时候，领导都是幕后工作者，为员工们创造条件，多服务。有一句通俗的话，叫做“领导搭台，群众唱戏”。“搭台”也就是创造条件，让群众各显神通，施展他们的才华多出成绩。如果领导者都上台表演，显示自己，下级和员工就只好当观众而“袖手旁观”了。
第三�