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第三节 随机而动的应变力（5）
在与别人竞争的时候，自己的犹豫就是对方的机会。要达到一定的目的，在有成功希望的前提下，有行动比没有行动强，行动快而坚决比左右犹豫要好得多。
有些领导者遇事优柔寡断，谨小慎微，遇事好后悔，经不起挫折与打击，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”；或者得失心重，患得患失，过分看重个人的名誉、地位、前途、权利；有时甚至知道时机已到，仍然左顾右盼，疑虑重重。
因此，要克服决策行为中的这一大忌，根本在于加强决断勇气和意志的刚强性，提高决策心理素质，不要用自己的缺点惩罚自己。而不是像《圣经》中的罗德之妻那样，轻易后悔自己的决定，回头变成了一根盐柱。
首先，遇事要当机立断，不可犹豫。无论领导者还是被领导者，都不必为每一个过错道歉，自怨自艾，难以自拔，要明白任何人都会犯错误；不要老去模仿别人，要相信自己会比别人做得更好等。对小事大可不必犹豫，如何做，要当机立断，形成习惯，决断能力就会逐渐提高。
据说，林肯为了磨炼自己的果断性，年轻时常用斧子狠而准地劈木材。所以后来他所发表的言论都极为犀利，一针见血。而世界著名的英特尔公司为了训练下属公司经理的勇气和胆识，曾把他们集中在伦敦的一片郊区进行胆量训练，让他们在7米高的钢丝上行走，爬4米高的山墙，从二层楼往下跳。
总之，正像但丁在《神曲》里所说：“这里必须根绝一切犹豫，这里任何怯懦都无济于事。”要摆脱优柔寡断，增强自身的决断能力，首先要懂得付出一定的代价，在吃小亏的情况下占大便宜。因为任何决定都要付出代价和成本，区别只在于得失多少比例而已。什么亏都不想吃，甚至一毛不拔，往往难以获得任何效果。
反之，在懂得权衡、比较的基础上行动起来的结果就不一样了。大家都知道快刀斩乱麻的说法，说的就是做事果断，能坚决采取有效的措施，抓住要害问题，很快解决复杂问题的能力。
北朝人高欢任东魏丞相时，想要测试一下几个儿子的才智和决断能力，于是给他们每人乱麻一把，当场比赛看谁处理得又快又好。儿子们拿到手里的乱麻就开始整理起来，想快却根本快不起来，很是着急。但是其中有个儿子找来一把快刀，几下就把这捆乱麻斩断，根本不理会那些纠缠不清的疙瘩，所以第一个报告完成。高欢就问他为何如此做，他回答说：“乱者必斩。”高欢听后又是惊奇又是高兴，由此认为此子必然有出息。事实证明正是如此，这个儿子就是后来篡夺孝静帝皇位的北齐文宣帝高洋。如果高洋如其他人那么纠缠于疙瘩，怎么会及时疏通思路，以另一种方式解开乱麻呢？
其次，要保持清醒头脑，不主观武断，不为舆论所左右；力排不正确意见，对那些似是而非的议论和闲言碎语坚决排除。作为领导者，在分析、处理问题时，不能“想当然”办事，不顾事物的实际情况以及所处条件，完全以自己的感觉、经验、知识等为依据进行判断。明知有错也决不悔改，执迷不悟，冥顽不化，甚至为自己的过错找遁词，迁怒于人。这是领导决策的大忌。它虽然也表现出果断、坚决，但却是背道而驰、违反客观规律的。这种轻率、盲目地处理问题的方式，在办错事的同时，还会伤害、打击下属的积极性与主动性。这是一种以自己的错误惩罚别人的做法。当领导者被不良的愿望所驱使，为错误的假想所萦绕时，仍然固执己见，就显得十分愚蠢、荒谬和霸道。
第三节 随机而动的应变力（6）
而主观武断的原因则因人因事而异。有的因为自以为是，自命不凡，盲目自大；有的是因为思想方法错误，以点代面，以形式为内容，以现象为本质，以结果为原因，以偶然为必然，以可能为现实，不愿或不善于作应有的分析思考；有的则是因为急躁鲁莽，头脑简单，遇事轻率，急于求成，无视有关条件的制约等。
因此，如何克服，也应该对症下药。如属于骄傲自负的，应该加强学习和修养，不断开阔眼界，懂得山外有山，天外有天，一个人再了不起也总有不足之处。如属于性格暴躁轻率的，则应该侧重于性格陶冶，懂得事物的变化发展都有其自身规律，欲速则不达，不尊重客观规律，意气用事只能适得其反等。不主观臆断，善于听从别的声音，优秀的领导者必然是谦虚的人。他总是能够千方百计地了解下属的意见。
领导者应该有采纳雅言的胸襟，但是又不能让舆论、闲言碎语所左右。领导者如果人云亦云，随波逐流，毫无主见，就会变成群众的尾巴，发挥不出任何作用，成不了什么大事。有的领导者在明明知道时机已到的情况下，因为慑于舆论，畏于人言，迟迟不愿行动。“天下之事，虑之贵祥，行之贵力，谋在于众，断在于独。”领导者做决定前应该充分发扬民主、集思广益，但作决定时则应是理智的指挥官，坚持自己的主见。何况许多卓识刚开始时往往不为一般人所理解。历史上所有进行革新的领导人，在开始时几乎无不处于各种非议之中，如果他们认准时机后却又不为所动，岂能事业有成。
领导者对正确意见应有相容性，但对错误议论则也应有排斥性，能断然拒绝哪怕是多数人的“高见”，这是善断的重要表现。决大计不虑小疑，处大事不畏谤言，方能不为浮云遮眼，高瞻远瞩奔前程。
一个公司、组织的大小事情，不论如何决断，都是会有异议的。有时候，反方向的意见甚至更为强大，如洪流一般，如果领导者顾忌这又顾忌那，采取从众路线，就很有可能做出错误决断。面对内外的闲言碎语，领导者的主见是很重要的。同时，还要冷静、有定力。有些人并非不能认清事态，正确决断，但是往往被来自诸方的舆论所压制，使其改变了初衷。有定力者则能立场坚定，不轻易受影响。
再次，要权衡利弊，不抱侥幸心理，不投机赌博。所谓侥幸冒险，即把成功与胜利的希望完全寄托在事物变化的偶然性上，不管时机是否真正成熟，可能性是否真正存在，贸然行动，孤注一掷。凭侥幸去冒险，是领导者做决断的又一大忌。它与赌徒的心理和行为类似。任何客观事物的变化发展都有其规律，只有加以认识、掌握和利用，才能占据主动，稳获成功。这样，即使发生失误，思想上也仍然清醒，一般不至于手忙脚乱，无可挽回。
因此，领导者做决断，不仅是斗力、斗勇、斗狠，而且是斗智。决断要快、准、坚决，不是说不要调查了解，不要耐心，不要科学分析，不顾成功概率，而是相反，尽管有时调查了解、科学分析的过程很短。“瞎猫碰见死老鼠”，世上也确实会存在，但毕竟非常偶然、个别，并
无必然性与普遍性。领导者的决断，关系到大小群体的利益、命运，如果也把成功的希望寄托在运气上，把个别当一般，偶然当必然，干了再说，后果就比赌博严重得多。
在现实社会中，很多企业在进行决策时，由于对未来的市场趋势无法正确预测，只得赌一把，其结果可想而知，亏者多数，赢者少得可怜。
一个民营企业的老板曾经留下这么一段话，可以说是对侥幸冒险的最鲜明写照：凡是企业家明白的事，他会义无反顾地去做，问题是许多时候对市场前景的感觉朦朦胧胧，而市场竞争又不进则退，所以只有去赌。
很多民营企业很少犯方向性错误，搭错车，而往往是赌错了机会。从另一个角度说，民营企业的发迹大多是抓住一两个好产品，瞅准一个市场空当，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定势，在决策时带有极强的赌性，但一两个产品赌赢了，并不意味所有的产品都可以如法炮制。
如果说，在企业决定创立时，多少有一些赌的心理，那么，当企业正式步入经营轨道，还持有投机侥幸的心理，则会危害匪浅。
近年来，我国企业投机取巧于股票、房地产等领域，造成了太多的经济泡沫，那些只顾眼前利益，不做长远打算，只顾自己赚钱，不管别人受害，只顾企业利益，不顾社会利益的恶性投机行为不仅危害社会，还把自己带入了绝境，一如贻害尚存的全球经济危机。
亨特财团曾经是美国最有钱的企业之一，其第二代领导人，是老亨特的三个儿子邦克、哈巴特与拉马尔。他们虽然继承了父亲的巨额财产，但却没有继承他的精明强干。他们没有把精力放在经营管理、增强企业竞争力上，而是野心勃勃，梦想有一天能够投机成功，发笔横财。
1979年春天，市场白银价格降到每盎司6美元，亨特三兄弟认为发财机会来到，于是动用财团几乎所有的资金，甚至不惜借债，囤进1亿盎司白银。
一年后白银价格猛涨，但又很快暴跌。亨特兄弟尚未从庆功酒中醒过来，银价已跌到他们连1亿美元的贷款都无力偿付的地步。他们从此负债累累。由于缺乏资金，加上石油价格也暴跌，仅仅6年时间，亨特财团便一落千丈，毁于一旦。
他们寄希望于投机，实际等于自掘坟墓。投机侥幸的心态大多相仿，主要是扩大和过分重视偶然性的作用。所以，克服与防止时主要应该在于正视事实，尊重客观规律，懂得偶然性不等于必然性，可能性不等于现实性，把分析与判断建立在可行性之上。像如何取得政绩，如何提高效益，如何创造成绩，如何开拓前进等，都有规律可循，决不能等同于碰运气。
总之，领导者捕捉决策时机的能力往往是决策成败的关键，这包括辨识时机，在别人不注意时、不注意处抓住时机，当机立断、随机应变。
第一节 领导者的决策重在拍板（1）
在领导者的决策过程中，拍板是最关键的一步。拍得对，前途无量，皆大欢喜；拍得不对，满盘皆输，前功尽弃。所以，如何拍板，怎样拍好板，对领导者来说至关重要。在实际工作中，最后的拍板定案是极其艰难的，它不仅要求领导者有充分的资讯和丰富的经验知识这些“硬件”，还需要领导者具备拍板的视野和心机这种“软件”。同时，还要求领导者具备一定的决策技巧。
拍板的领导者在酝酿、思考宏观战略决策的时候，要高瞻远瞩，大局在胸。在研究设计重大战略方案时，要能够从宏观上、从开放和创新的角度上思考和研究问题，掌握总体情况做到大局在胸，对宏观创新态势了如指掌，这样才能拍板出正确的决策来。
领导者站在最高指挥台上，所做的事情理应从大局出发。宽广的胸襟与广阔的视野、战略思维、统筹全局、善于掌握和驾驭全局的能力是杰出领导者必备的素质。要树立全局眼光抓重点，找中心，正确处理各种矛盾，平衡、协调各方面的关系。例如，在企业经营过程中，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益。要做到局部利益与整体利益，眼前利益与长远利益的结合。
在实际工作中，领导要懂得如何抓大，而且善于放小。抓大就是上面说的对那些关系全局和长远的工作紧抓不放；放小则是对那些局部、枝节的东西要通过授权、分权，大胆交给下级去做。
古人云：“事有大小，有先后。察其小，忽其大；先其所后，后其所先，皆不可适治。”要正确处理大与小的问题，要有所作为，有所不为；放小才能抓大，抓大事、大局、大势。把小的问题放给下属去做，才能让领导者有时间、有精力去对那些关乎大的事情做出判断和选择。
如果眉毛胡子一把抓，没有轻重主次，那么，不但大事做不好，小事做起来也不会顺利。
不过话说回来，小事并非无足轻重，它是整体中的一部分，不是领导可以甩手不管的事情。大和小是相比较而言的一对矛盾，没有绝对意义上的大，也没有绝对意义上的小，大还是小要看问题是处在哪个层面上。
因此，对于领导来说，就是抓或者放的问题。通俗地说，决断是领导者为了解某种问题下定决心，做出决定。既然是为了解决问题，这种决心、决定就不应是心血来潮或随心所欲，必须要对实际情况有所认识和了解，必须使自己的方法措施合乎客观。那就先要有谋，在谋的基础上进行。谋得正确，断才能正确，有成效。
如果把领导比作一只鸟，那么谋与断就是他的两翼。倘若他知道飞行的目的地，但是没有了翅膀，就永远到达不了。拿破仑说：“要在一个人身上发现伟大将领所具有的