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顾客提出价值需求，员工执行价值创造。在企业内部，一切工作都靠员工来承担和执行，工作质量取决于员工的工作态度、责任心和智力的发挥，而领导是为员工高质量完成工作提供服务的，所以，企业领导者要视员工为顾客，通过提高员工满意度来提高顾客满意度。在价值链上，各环节要树立“下道工序是上道工序的顾客”的观念，强化内部服务意识。
用“全成本”观念统率价值链。所谓“全成本”观念，都是从顾客的角度考虑的，不但考虑顾客的购买成本，而且要考虑顾客的使用成本，不但要考虑内部制造成本，而且要考虑外部社会成本。企业要树立产品全周期成本观念，从产品设计研发开始直至产品报废，都要尽最大努力为顾客降低成本，通过缩小顾客对产品或服务所愿支付的价格（即顾客对价值链活动的心理效价）与价值链活动所耗成本间的差距赢得企业利润。
创新价值链接，就是通过不断完善、强化企业的内部价值创造系统，以持续、高效的价值创造能力，达到企业的利润目标，而不以广告、促销的宣传取胜。对企业来说，这是一种可持续发展战略。
科特勒曾说：“制造商希望价值链合作，该合作产生的整体价值链利润将高于各自为政的各个价值链成员的利润。”价值链的一个重要原则就是避免与各价值链成员之间的竞争，而以合作的形式促进价值链的增值。
价值链之间的战略合作，谋求的是塑造整个价值链的竞争优势，让价值链各成员都因此而受益。成本最低，向消费者提供与众不同的产品和服务，是价值链的主要竞争优势。拿成本降低来说，不仅要求生产厂家要努力降低产品成本，同时要求价值链中的每一个成员都要不断地降低成本。
厂家与商家之间的合作关系到资源能否实现增值，这个环节是价值链上最为关键的一环，也是增值潜力最大的环节。波特在《竞争战略》一书中指出，厂家面对商家的是其作为购买方的砍价实力问题，即厂家与商家之间的利益分配问题。价值链合作并不是要改变价值链的原有结构，而是将价值链成员之间由松散的、利益相对的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，这种关系可以消除厂家与商家为追求利润而酿成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于追求企业的利润，由于有时互补，从而减少重复服务，增加经营利润。
科特勒指出：“当生产商进入一个新市场时，价值链的选择是一个至关重要的问题。”厂家进入新市场时，如果迟迟打不开市场，则必然会给企业利润带来不利的影响。尤其是在进入品牌和供应关系已经确立的竞争市场时，这种风险会更大。在进军新市场时，厂家应该考虑积极稳妥的销售策略，有实力的企业可以建立自己的直销系统，实力不够的企业可以利用销售商已经建立起来的价值链网络将产品迅速地铺向市场。
创新业务 利用合作使价值链持续增值（3）
对于合作的厂家和商家来说，商家把握着企业价值能否实现的最为关键的环节，商家在选择产品的样式、功能以及什么样的产品上更有主动权和话语权。由于商家直接面对市场一线，了解顾客需求和市场走势，掌握的信息充分全面。如果厂家能按照商家的意见设计和生产产品，就能更好地满足消费者需求，实现双赢。当然，商家也要及时给厂家反馈市场信息，便于厂家及时为商家提供及时充足的货源。
对企业来说，价值链越长，其业务所经过的环节就越多，所花费的成本就越高，这样不利于最终价值的实现。因此，缩短价值链是价值链优化的必然趋势，尤其是厂商合作之间的价值链应倡导扁平化运作，链条越短，成本越低，效率越高，冲突越少，沟通协调越方便，更加可控。当然，价值链作为一种商业运作，也存在一定的风险，厂商合作某种意义上讲也是化解风险、共担风险。比如现在流行的预购、集中采购以及商业资本向产业资本的渗透，就是厂家与商家共同经营、共担风险的一种体现。
不同的企业，其竞争优势也不一样，各家都有自己最擅长的核心业务，反映到价值链上就是独特创造价值的能力。价值链的优化和协调，就是为了共同的价值创造，通过战略合作联盟等形式，将不同企业的核心能力聚合起来，朝着资源价值最大化的目标而各尽所能。战略联盟最大的好处就是改变了传统的“你死我活”的竞争模式，通过纵向产业链的协同与横向竞争对手的合作，共享价值链创造，大家共同受益，用共同的力量降低成本，增强彼此的竞争优势，实现增值、共赢。
整合价值链，低成本抵御风险
软实力整合出来的价值链，危机下相互帮扶，可以不计成本，甚至不费成本。
——软实力“成”语
南极的企鹅群有抱团取暖的习惯。圈子中心的企鹅总是不断绕到外围，为外围的企鹅取暖。这个过程让它们之间热量循环传递，最终所有的企鹅都活了下来。在经济不景气的时候，广大企业尤其需要抱团御寒。因为价值链上各环节唇齿相依，环环相扣，大家只有相互支持，诚信联盟，形成利益共享、风险共担的利益共同体，才能共同抵御寒流。
企业抱团就是整合资源。资源整合可以加强企业抵御外部风险的能力。抱团式的资源整合就是把各种分散的资源利益主体，以经济利益为纽带，结成一个既有共同使命又有独立责任的命运共同体，形成1＋1》2的效果，使各企业获得整体实力的提升，从而强实体魄，增强抵御风险的能力。抱团式的资源整合加强了价值链上各环节的联系和资源朝共同方向集结，改变了各自为战、单打独斗、相互消耗的恶性竞争局面，在一定程度上抵消了同业不正当竞争所导致的人力资源、物料供应、市场份额等相互冲突所导致的浪费，从而节省开支，集中力量共渡难关。
资源集结，抱团整合，在经济不景气的情况下最能形成，其中以并购最为典型。金融危机肆虐期间，美国市场所受到冲击最大，也加速加大了企业间并购式的资源整合。2009年第二季度AT＆T就斥资944亿美元收购无线设备提供商（Centennial munications），以275亿美元现金收购WiFi服务提供商Wayport，这种并购抱团促成AT＆T一举成为全书包 网 。 想看书来
创新业务 利用合作使价值链持续增值（4）
球提供WiFi服务的“巨无霸”，不但拯救了同业，也形成了抵抗风险的雄厚实力。
抱团式并购不仅风行美利坚，在世界各地市场也大行其道。在欧洲市场，全球主要的移动通信商沃达丰对南非Voda集团实施控股；法国电信在英语系国家开展大规模的并购活动。在亚洲市场，李嘉诚控股的和记黄埔筹划收购爱尔兰最大的电信公司Eir的资产；日本最大的移动运营商NTTDoo则有意以2600亿日元（约27亿美元）的代价买下印度塔塔电信约26％股权。
金融危机对国外企业的最大影响是利润缩水、成本增加、消费市场疲软、投资减少等。金融危机造成全球市场一片冷清，很多企业效益迅速下滑。西班牙电信Telefonica2008年第三季度的净利润同比就下降了50％。有专业人士分析，这个时候是收购企业的最佳时机，因为被购企业处于经营最为艰难的时候，一则资产大大缩水，二则企业因赢利能力减弱造成身价难以提升。这时候进行收购，虽然有点“趁火打劫”的味道，但是成本最低，对投资有利。而且在经济冬天里收购，既是救同业，也是壮大自己，增加自身实力，对布局全球或扩充实力有极大的促进作用。不在危机中爆发，就在危机中消亡。这句话是对经济危机下企业间资产重组命运的高度概括。经济萧条下的并购，又称“抄底”，就是一家企业收购另一家企业实行“一锅端”。通过“抄底”，参与收购的企业一夜之间可以变成“超级无霸”，而被购企业则可能匿迹消亡。
如果一条产业链各环节缺乏共同的价值创造而各自分散，那么，这条产业链很难进化为价值链。一条产业链也是一条资源流动链，资源能否增值，往往取决于产业链的终端环节。产业链的终端环节应该是产业链上所有资源流动的目的地，也就是说，各环节都按终端环节的指令进行资源优化整合创新，达到要求后依次送往一个环节，最后终端环节就成为所有资源的集结地。当然，终端的资源集结不是松散的资源集合，而是形成具有价值创新的整体性的产品，资源集结考验终端环节的资源整合能力，这种整合就是要将所有环节的价值创造精华有机地融合在一起，才能增强企业或产品的整体价值竞争力。从这点看，产业链的竞争不是某一个企业的竞争，而是企业整合资源能力的竞争，只有融合了产业链上的每个企业，使这些资源高效流畅地运行，才能使企业更具竞争力。
在整个产业链分工上，创维处于终端环节，也就是将产业链的资源集大成者。以前，创维与供应商的关系是简单的买卖关系，纯粹靠竞争规则维持，选择哪家供货完全是货比三家，即哪家最便宜就买哪家，这种做法对短期内降低成本无疑是有效的，但对于未来应对不确定的风险未必有利。为了企业的未来竞争，从2003年起，创维开始在产业链上找走得比较远的伙伴合作建立战略联盟关系。如在面板领域，创维选择的合作伙伴是LGD。从2005年至今，这种产品的市场不断波动，但无论遇到何种情况，LGD都会优先考虑创维的需求；而创维不论面对怎样的价格诱惑，也从不改合作的初衷，从未选择过其他企业的产品。
管理大师迈克尔·波特认为，在这瞬息万变的数字经济时代，企业已无法对各项事务做得面面俱到，而加强供应链上下游的整合关系与适度地将服务性事务外包，无疑将会是企业面对变化、保持领先地位的关键所在。
创新业务 利用合作使价值链持续增值（5）
正当美国金融危机扩散之际，2008年8月28日，世界最大的家居连锁品牌瑞典宜家南京店正式开业。目前，瑞典宜家的产品销往100多个国家，在40个国家建立了243家宜家超市，每年营业额达数百亿美元之巨。
宜家是一家资源整合型企业，尤其注重境外产业链的资源整合，先是境外采购，后来发展为国际生产外包。从产品链全程看，宜家善于从源头保证生产质量，把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。宜家成功的核心诀窍就是实施全面的供应链管理和低成本的外包业务，通过分布在32个国家的44家贸易公司，以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商，将外包地和销售市场在空间上实现协调一致，保证了全球业务高效、敏捷、低成本的正常运作和发展。
随着市场分工的不断细化和专业程度提升，价值链各环节得到进一步的深度分解，于是，那些具有一定竞争优势和较强专业力量的价值链环节就在市场上脱颖而出，并成为新的企业而独立运作。生产外包就是对分解后的价值链所凸显的优势专业环节重新进行整合，与原有价值链上那些具有核心实力、成本较低、技术较精的企业结成战略联盟，创造新的价值链。通过价值链重组，各企业充分发挥自己在业务环节上的专业优势，整合各种竞争资源，共同完成价值链全过程的价值创造，从而大幅度地降低成本，实现更多的利润，提高自己的核心能力。
生产外包、战略联盟等新型合作方式推动了价值链的重组，为企业从繁忙的“大而全”的业务中解脱出来，集中精力做自己最擅长的核心业务提供了契机。生产外包使企业产生了新的经营组织模式，就是虚拟经营，已成为企业甩掉沉重成本包袱的重要方式。虚拟经营改变了企业原来盲目多元化的原始经营模式，从而紧缩自己过长的业务战线，突出自己的经营特色与竞争优势，专注于做精做强，确保企业持续稳定有效发展。
耐克公司在创立后的短短10年内迅速成为美国最大的鞋业公司，之后不到几年，年营业额就超过37亿美元，占领美国超过50％的运动鞋市场，到1992年耐克公司年销售额已达到100多亿美元，成为世界鞋业市场数一数二的公司。耐克为什么能实现快速成长？耐克的成功应归于采取了虚拟生产的方式。在鞋业价值链中，耐克公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都