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【组织特性】
关于组织的特性，有三个关键的概念，即组织是社会系统，组织是在互惠的基础上构成的，组织必须道德地对待员工。
（1）社会系统
组织是社会系统，组织中的活动既受心理学规律支配，也受社会法则制约。就象人都有心理需要一样，人也都有相应的社会角色和社会地位。人的行为受到个人驱力和群体的双重影响。组织中有两种类型的社会系统同时存在，一个是正式的（官方的）社会系统，一个是非正式的社会系统。社会系统的存在意味着组织环境是动态变化的，而不是象组织结构图所描述的静态关系。这一系统中的各个部分是相互依赖、相互影响、相互联系的。
（2）互惠利益
组织需要人，人也需要组织。组织目标本身就是人的目标。组织是在其成员之间某种利益互惠的基础上构建和维持的。管理者需要员工帮助他们实现组织的目标，员工则希望组织帮助他们自己的个人目标。如果没有这种互惠性，尝试组建群体和发展企业就毫无意义，因为不存在建立组织的共同基础。利益互惠促成了一种统一目标——它唯有整合员工和组织的努力才能实现。
（3）道德
必须道德地对待员工。越来越多的公司认识到这一必要性，并实施各种计划来确保管理者和员工之间建立一种更高的道德水准。当组织的目标和行为符合道德时，互惠利益就会促成一种个人、组织和社会目标都得到满足的三方受益系统。当形成团队协同合作时，人们可以在工作中获得更大的满足，组织也会因此而更成功，质量得到提高，服务得到改善，成本得到降低。社会也拥有更好的产品和服务、更能干的公民和一个团结进步的整体氛围。 。。
【组织行为模型】
各个组织所建立和维系的系统的性质不同，所实现的结果也就不同，这种结果的差异主要是由不同的组织行为模型所致。这些模型构成了每一个组织中主导管理层的思想并影响管理行为的信念系统。
理论上说，有四种组织行为模型：独裁模型、看护模型、支持模型和社团模型，大致反映了过去100年甚至更长时期中管理实践的历史演变。一个管理者对组织行为模型的选择取决于多种因素，管理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型，并被其所影响。此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。组织对于模型的选择不应该是静态的一成不变的，而应该随时调整。
（1）独裁模型
独裁模型的基础是权力。那些当权者必然拥有权力发号施令，如果员工不服从命令就将受到惩罚。在一个独裁的环境里，管理的取向是正式的官方的权威。这种权威是由针对所适用群体的命令权所赋予的。管理层认为雇员的责任就是服从命令。它假定，员工必须被指导、被驯服、被强迫去工作，而这些正是管理层的任务。这种传统的管理观导致工作中对员工的严密监管。在独裁情形下，员工的取向是服从老板，而不是尊重管理者。对员工来说，其心理结果是依赖老板，老板的雇佣、解雇的权力是绝对的。
独裁模型对于完成工作是一种有效的方法，它并非一无是处。实际上，这种模式的管理以所有不同程度的形式存在着，从极端独裁的程度到只有很轻微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的关键弱点在于它高昂的人力成本。
（2）看护模型
看护模型依赖于经济资源。其结果是，管理的取向是依靠金钱支付薪酬和福利。由于员工的物质需要已得到合理的满足，管理者将安全需要视为激励因素。如果一个组织没有足够的财力提供津贴和其他福利，就不能选用看护式的管理方法。
看护模型导致员工对组织的依赖。员工依靠组织提供安全感和福利。或者更准确地说，员工增加了一种组织依靠，从而降低了对老板的依赖。在看护模型下工作的员工在心理上变得专注于他们的经济收入和福利。这种待遇的结果是他们相当稳定和满足。但是，满足并不必然产生强烈的工作动机，它也许只是促成员工的被动性的合作。
实际操作中，这种模型的采用也是有很大的程度上的不同，从极端突出到几乎很少采用。它的最大优点是为员工带来了安全感和工作满足感，但它也有根本的缺陷，即员工并没有在任何情况下最大限度地发挥自己的才能，也没有被激励去发展他们本应获得的更大的才能。虽然员工心情愉快，但他们大多数人并没有真正感到自我实现或被激励。
（3）支持模型
支持模型是以领导而不是权力或金钱为基础。通过领导，管理层为员工提供了一种氛围以帮助员工逐渐成长发展并完成既符合组织利益同时又是他们力所能及的事情。领导者假定，员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的。他们之所以成为这样，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环境。如果管理层给予他们机会，员工将愿意承担责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。因此，管理的取向是在于对员工的工作绩效予以支持，而不是象看护模型那样，简单地通过福利报酬来支持员工。
由于管理层在工作中支持员工，其心理学效果是员工对组织的参与感和任务投入感。员工在指称组织时，会说“我们”而不是“他们”。和以往的模型相比，他们得到更大的激励，因为他们的地位和尊重的需要都得到了更大的满足。
（4）社团模型
社团模型是对支持模型的一种有效扩展。社团是指一群具有共同目标的人。这一模型充分体现了团队的概念，最初被广泛应用于研究实验室或类似的工作环境。
社团模型的基础是管理者建立与员工之间的伙伴关系感。这样，员工会感到自己是被需要的，是有用的。他们觉得管理者也是在不断做出贡献，于是更容易接受并且尊重管理者在组织中的角色。管理者不象是老板，更象是连接员工的桥梁。
社团模型的管理取向是团队工作。管理层相当于教练组，致力于建设一个更好的团队。员工则对这一环境回报以责任感。
对员工采用社团模型的心理学结果是自律。由于有责任感，员工约束自己在团队中的表现。在这样的环境中，员工自然会有某种程度的成就感，有贡献价值，有自我实现感，虽然在有些情形中这种感受的程度只是中等水平。这种自我实现感会导致一定程度的工作热情。
【非正式组织】
非正式组织是一个组织中的人员之间，不期而然地联合在一起，而得到联合的活动。这种组织的产生，是基于人们之间彼此“合得来”，大家觉得言语、服装、行动等，都非常随便而没有不自然的拘束，于是乐在其中。当然非正式组织的存在，可能尚有其它因素，例如年龄、地位、能力、工作地点、志趣、嗜好以及利害相关等。管理学家发现其中有一个定则，即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结合就越为增多。
非正式对许多管理者而言，常是一个头痛的名词，但它与正式的组织，有如一把剪刀的两部分，无论喜欢与否，只要有人存在，就必然有它的存在。
1、非正式组织可能对组织产生以下不良后果
（1）抵制变革：非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理；
（2）滋生谣言：谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹信以为真；
（3）阻碍努力：非正式组织中努力工作的人员，可能会受到那些不努力工作的人员的影响或嘲讽，于是不敢过分努力；
（4）操纵群众：非正式组织的自然领袖，可能会利用其地位，对群众施以压力从中操纵。
2、管理者若能注意其存在而加以适当的运用，非正式组织可以产生以下优良效果
（1）弥补不足：任意一个正式组织无论其政策与规章制定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可以与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足；
（2）协助管理：正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成；
（3）加强沟通：非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得安慰和满足；
（4）纠正管理：非正式组织可促使管理者对某些问题做合理的处置，起到制衡的作用。 txt小说上传分享
【正式组织与非正式组织】
对非正式组织的广泛兴趣源于20世纪20…30年代的“霍桑实验”。梅奥的研究表明，非正式组织是工作环境里的重要组成部分，它是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。
非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。因此非正式的权力属于个人，而正式权威则依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。
非正式组织内的权力由群体成员而并非由经理授予，因此，它并不依照正式指挥链传递。它是来自同僚而不是正式级别中的上司，它能够跨越组织职能分界到达另一部门，由于受人们的情感支配，这种权威要相对不稳定些。考虑到其主观性，非正式组织无法象正式组织那样被管理层控制。
典型情况下，经理既拥有正式的（职位上的）权力，又拥有非正式的权力（个人魅力），但经理往往不比组织中其他人拥有更多个人权力，这意味着在工作小组中经理和非正式领导者通常是两个不同的人。
正式和非正式权力来源的不同导致正式组织可能会扩展到规模庞大，而非正式组织（至少成员间关系密切的）倾向于维持小规模以保持人际关系的限度，结果是大组织里往往有数百个非正式组织运作其中，其中一些完全在机构内部，而另外一些部分游离于组织之外。规模小、不稳定的本质，使得非正式组织不足以满足现代机构所要求的人力、资源的正式大集合。 电子书 分享网站
【学习型组织】
1982年，美国的彼得斯和沃特曼在《寻求优势》（一译《追求卓越》）一书中，把学习型组织描绘成一个非常有适应性、按照达尔文主义方式进化的组织：“公司在进行各种尝试，犯一些必须犯的错误，也就是说，公司在促使自身发生变化。适应性强的组织迅速学会摆脱那些无意义的变化，而对那些产生积极影响的变革进行重新研究。”
1990年，美国的彼得&；#8226；圣吉在《第五项修炼》一书中，阐述了学习型组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。前者是通过掌握某些原则而形成的，这五项原则为：
（1）自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；
（2）团队学习：团队学习是基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力；
（3）心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；
（4）共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力；
（5）系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。
英国阿什里德研究中心的学者们将学习型组织视为培训和发展的最高层次——聚焦阶段。正如他们在《未来管理》中所说：“学习型组织可以理解为：在这种组织里学习不是局限于‘块状’的培训活动中（不论它是孤立的，还是系统的），学习成为一个连续的过程，在职学习尤成时尚。”其中，佩德勒（Pedler）和伯格恩（Burgoyne）认为：“学习组织一词用来将人们组织起来以达到某个目标，其条件是在始终寻找解决问题的更好办法。在学习组织中，人们时刻关注通往目标实现的正确途径。学习组织始终把他们行动中的每一个细小环节都看作是整体行为，受大家一致看法的引导。”
珀恩&；#8226；肯德拉（Pearn Kandola）把学习型组织看作一个有效周期，其中价值和目标相关，价值和目标又和前期行为、操作及结果相关联，而前期行为、操作及结果反过来有为组织增添了更大的价值。他提出了建立学习型组织的十项关键性活动：
（1）高层管理者重新审视学习这一概念；
（2）分析组织内部的学习环境；
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