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（7）妥协。采取减轻紧张情绪的缓冲性行为，保护自己免受压力的损害，常见的形式有文饰、逃避、投射、替代、反向、模仿等。书包 网 。 想看书来
【压力】
医学家汉斯&；#8226；塞尔叶（Hans Selye）最早使用“压力”一词来描绘人体的生理反应方式，认为人体对于压力的反应是有限的。
罗宾斯认为，压力是“个体在面对与期望事物有关的机会、限制或要求时，知觉到这个结果很重要，但又充满不确定性所处的一种动态状况”。
1、压力的特性
（1）双重性：压力并无好坏之分，既有积极的一面，也有消极的一面。有时压力会激发潜能的展现，但有时过度的压力也会使人表现出不如以往的水准。
（2）不可避免性：压力无处不在。
（3）累积性：长期的压力会在体内聚集起来，当超过一定限度时会突然爆发。
2、适当压力的积极影响
（1）适当的压力就是动力；
（2）适当的压力让人感到挑战性；
（3）适当的压力有利于克服惰性；
（4）适当的压力可以促进沟通。
3、压力过度的消极影响
（1）生理影响：情节轻者使人感到身体不适、失眠、神经衰弱、新陈代谢紊乱、血压升高，易患头痛、胃病、关节炎、胸骨痛等疾病；情节重者，会诱发重大疾病，如心脏病、癌症等；
（2）心理影响：注意力难以集中、记忆力下降、不满意、焦虑感、消极情绪、敌视态度、悲观情绪、厌世等；
（3）行为影响：出错、缺勤、迟到、嗜烟、酗酒、吸毒、怠工、离职、暴力、离婚等。txt电子书分享平台
【压力源】
压力的来源大致可从个人、家庭、组织与社会环境等四个方面来探讨。
1、个人方面
（1）生理层面：个人的生理状况，往往会影响其工作表现，身体状况不佳造成工作表现不理想，工作压力自然而来；
（2）心理层面：个人的人格特质也是导致压力指数升高是原因之一，例如A型性格的人往往过于紧张、要求完美；
（3）其它层面：造成个人感受压力存在的因素，基于个体对周遭事物的知觉，其影响的外在因素有时间压力、预期压力、角色压力、季节性情感失调等。
2、家庭方面
（1）亲属关系紧张：如夫妻不睦、亲子冲突、婆媳不和，皆会造成个人压力指数的提高；
（2）重大事故：家庭突然遭受重大事故，个人在心理上一时无法承受，如亲人的死亡、重病或受伤等；
（3）经济拮据：在日常生活中，没有一件事情能与钱毫无关联，所以，当家庭面临经济问题时，也会对个人形成压力；
（4）家庭暴力：家庭若发生暴力事件，对受虐者而言，所受的心理伤害是比生理伤害更加沉重，且还需面对施暴者的暴力阴影，心理压力可想而知。
3、组织方面
（1）工作内容：根据相关研究指出，个人工作压力与工作满足感呈负相关，而个人的工作满足感和工作内容有关。例如任务超多或过少，从事高刺激性、高冒险性工作；
（2）工作环境：工作场所环境的好坏对个人的影响是最直接的，如工作条件不佳，使人无法专心工作，皆会成为工作压力重要的来源；
（3）领导型态：领导者的领导型态是造成员工工作压力的一项重要指针。例如高度独裁的领导型态会造成员工的紧张与害怕，自然其工作压力就会提升；
（4）公司规模：在大规模公司其压力来源是因为过度的官僚制度而造成不易建立和谐的人际关系。反之，小规模的公司，则因员工毫无喘息的空间，这种过于紧密的互动关系，也是形成员工的压力原因之一；
（5）人际关系：人是群居性的动物，因此，人际关系不佳的人较易为工作压力所苦；
（6）组织冲突：与上司、同事或下属发生口角或意见相左的情况，而双方往往不愿意退让，形成对立状态，此状况也会形成工作压力；
（7）组织结构：组织内部单一指挥链破裂，使员工需面对一个以上的上司，不同的上司由于命令不一致而无所适从，在这种情形下员工也会感受到不小的工作压力；
（8）沟通方面：无效的沟通常会让别人不晓得自己想要什么、想传达什么，而自己也无法确切地了解别人的想法，也不能理解主管的工作要求与目标。这种情况也会招致心理的负担，形成个人的工作压力；
（9）疏离感过高：员工缺乏归属感，常感觉自己不是团队中的一员，这种疏离感易会一直困扰着员工，造成员工的心理压力；
（10）不确定性：公司前景、工作时间、工作量或技术变革的不确定性，也是造成员工工作压力的原因之一，不确定性愈高，员工的工作压力愈大。
4、社会环境方面
（1）政局动荡不安：政局的稳定性会影响投资环境的优劣，直接冲击企业生存的空间，造成不确定性增加，故在此情境下，员工与雇主皆有较大的压力；
（2）治安败坏：治安问题如果严重，必会使个人无法安心生活与工作，终日提心吊胆；
（3）过分都市化：过分的都市化会让先天体质对挫折及压力容忍力较弱的人，容易呈现精神异常现象；
（4）社会期待：在传统社会价值中，对不同背景的人会有不同的工作期待。如对教师的道德要求会比一般职业的人高；
（5）舆论压力：媒体的评论可能会对事件主角或其所在的组织形成巨大的压力。书包 网 。 想看书来
【压力管理】
既然压力不可避免，逃避就不是真正有效的应对办法，积极面对才是解决之道。
1、压力管理的目标
（1）消除或控制压力源；
（2）消除压力的消极影响；
（3）提高个体承受和应付压力的能力。
2、个体进行压力管理的方法
（1）冷静地面对问题。认清压力事件的性质，理性思考及分析问题事件的来龙去脉，确认个人对问题的处理能力，累积寻求能帮助解决问题的资讯等；
（2）时间管理。工作和生活中，很多压力是由于时间管理不善而引起的。时间管理要求将要做的任务按重要性和紧急性这两个维度进行排序，做好计划并控制任务的处理进度。同时，要了解自己的生物钟，在效率最高的时间里处理最重要、最紧急的任务；
（3）适当的体能活动。增氧健身、散步、慢跑、登山、游泳、骑车等身体运动可以有效地降低紧张与焦虑，还可产生增进认知能力的效果；
（4）放松技巧的应用。深呼吸、冥想、自我催眠、生物回馈技巧等；
（5）社会支持力的应用。朋友聚会、向家人和朋友倾诉等；
（6）心理咨询。向心理专家进行咨询，寻求帮助。
3、组织进行压力管理的方法
（1）引入目标管理，明确的、可衡量的、可达成的、有一定挑战性的目标，有利于员工明确努力方面，从而减少因绩效目标不明而导致的工作压力；
（2）合理授权，在加大员工工作职责的同时，增加工作的自主性；
（3）创造良好的工作环境。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个爽心悦目的工作空间，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力；
（4）确保员工拥有完成工作的工具和设备；
（5）向员工提供压力管理的信息、知识；
（6）向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式；
（7）聘请心理专家免费向员工提供心理咨询；
（8）人力资源招聘中，注意识别应聘者的特点，选拔与工作要求相符合的员工，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生压力；
（9）人力资源配置中，力求人与事的最佳匹配，清楚地定义职务、职责和职权，减轻因角色模糊、角色冲突等引起的压力；
（10）利用培训，提高员工处理工作的技能、时间管理技巧、人际沟通技巧、压力管理技巧、情商培养技巧；
（11）帮助员工明确人生与事业目标，设计职业生涯；
（12）运用各种沟通，拉近组织成员之间的心理距离；
（13）完善员工保障制度，向员工提供合理的福利，增强员工的安全感和较为稳定的就业心理；
（14）提供激励性的薪酬，保持内部晋升渠道的畅通。
【员工帮助计划EAP】
员工帮助计划（Employee Assistance Programs，EAP）是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效以及改善组织气氛和管理。
EAP的首要任务是为公司的管理层提供咨询服务。当经理发现员工的工作表现不能令人满意，而且怀疑这种不良表现与个人心理问题有关时，就可以向EAP咨询。EAP通过与经理的交谈了解所需情况后，初步判断该员工的业绩问题是否与心理状况有关，如果不是，则将问题退回人力资源部按人事管理制度处理；如果是，EAP就要向经理提出建议，并制定方案说服该员工与EAP接触。如果员工同意与EAP交谈，EAP就可以进一步评估该员工存在哪方面的心理问题，需要什么样的帮助，并向员工推荐心理治疗师。
截至1994年，世界财富500强中，有90％以上的企业建立了EAP项目。因为EAP被证实是迄今为止管理者解决员工个人问题的最经济有效的方法。企业为EAP每投入1美元，可节省5—16美元。
出于历史的传统，也由于发达社会中人们对心理问题的普遍关注，国外的EAP只是注重于具体问题的解决，所以服务的对象往往是出了问题的人，就如同保险，出了问题才有用处。
专家认为，中国企业已经十分需要EAP，压力和情绪管理已经成为当今和未来企业管理中最紧迫的课题之一。 。。
【管理者角色】
明茨伯格（Henry Mintzberg）于1975年在《哈佛商业评论》上发表论文《管理者的工作：传说与事实》，提出管理者实际上扮演着10种不同而有相互关联的角色或者表现出与工作有关的10种不同的行为，并分为三大类：人际关系类、信息类和决策类。
1、人际关系类。人际关系类的3种角色直接来源于正常的权力和基本关系。
（1）傀儡，也叫头面人物。管理者要担负一些礼节性、纪念性或象征性的工作，常常是例行公事，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，这些工作对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此丝毫不能忽视；
（2）领导者。所有的管理者都承担着指导、激励下属的责任，并且通常负责本部门员工的聘用、培训和教育的工作以保证他们的行为与组织的期望和目标一致；
（3）联络员。管理者要与其控制的垂直命令链以外的关系（包括组织内和组织外）进行联络。
2、信息类。管理者的一项主要工作就是从组织内部和外部收集和获取信息，并向组织内部成员和外部公众传送信息，即沟通。
（1）监听者。往往通过闲聊、道听途说等方式，获得组织运行的真实信息，以对组织的运行进行监督；
（2）传播者。把获得的信息发布给下属和组织的其他成员；
（3）发言人。代表组织把组织的真实信息传递给社会公众及利益相关者。
3、决策类。
（1）创业者。从组织和环境的变动中寻找机会开拓组织新的行动方向，制定新的战略，促进新的事业成长，他们总是组织变革的推动者；
（2）麻烦处理者。当组织面临重大、意外混乱时，负责采取正确的行动，并加以预防；
（3）资源分配者。分配组织的人力、财力、物力、时间等资源；
（4）谈判者。与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取好处，与员工或下属谈判，处理好劳资关系和劳资冲突等。
【管理者技能】
1955年，美国管理学家罗伯特&；#8226；卡茨（Robert Katz）提出了管理者应具有的三种基本技能：
（1）技术技能（Technical Skills）
指应用专门知识或技能的能力。作为一个管理者，必须具有相关工作所需的专门知识或技能，