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【企业文化判别】
关于判断和区别不同类型企业文化的指标或特征，专家们提出了各自的见解，比较权威的有：
1、罗宾斯七指标
美国管理学家斯蒂芬&；#8226；P&；#8226；罗宾斯在《组织行为学》一书中提出了分辨不同组织文化的七个指标：
（1）创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险；
（2）注意细节：组织在多大程度上期望员工工作缜密、善于分析、注重细节；
（3）结果导向：管理者在多大程度上将注意力集中于结果而非过程和行为；
（4）人际导向：决策在多大程度上考虑到对组织成员的影响；
（5）团队导向：组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动；
（6）进取心：员工有多大的进取心和竞争性；
（7）稳定性：组织在多大程度上重视维持现状而不是重视成长。
2、霍夫斯坦特四指标
荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特在《文化的结局》一书中从宏观上指出了描述文化差异的四个主要指标：
（1）“权力差距”可接受程度的高与低。在一个社会的组织中，权力的分配往往是不均等的，有的国家或地区对权力差距的接受程度较高，可称之为“高权力差距”的社会；反之，则称为“低权力差距”的社会；
（2）“防止不肯定性”的迫切程度。一个社会对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到是一种威胁，从而试图加以防止，但不同的民族、国家或地区，对于防止不肯定性的迫切程度是不一样的。一个强烈追求防止不肯定性的社会，一般说来会产生高度的紧迫感和进取心，激发人们努力工作的动机；
（3）个人主义与集体主义。个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益；集体主义则指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为报答；
（4）男性化与女性化。即所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。“男子气概”是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。之所以用“男子气概”一词来表示，是因为几乎所有的社会中，男子对这种价值观有较高的评价。一个社会中“男子气概”的评价越高，其男子与女子间的价值观差异就越大。
霍夫斯坦特认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大的影响，理论家和企业家不应该忽视文化与管理的关系，事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”，这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。txt电子书分享平台
【企业文化类型】
一些专家通过研究，将企业文化的类型进行了划分，比较权威的有：
1、奎恩和金伯里的四类型
（1）理性文化：强调工作导向和目标达成。个别式的信息处理（如制定目标、决策）是提供绩效的手段。员工基于契约而顺从，背后的动机是能力，领导为效率型、目标型，其绩效标准为效率和生产力；
（2）发展文化：强调创新。直觉式的信息处理（如洞见、发明、发现）是达到再生目的的手段。员工基于意识形态而顺从，背后的动机是成长，领导为创发型、冒险型，其绩效标准为适应性与外在合法性，其目标是追求成长与资源；
（3）共识文化：强调人际关系和忠诚。集体式的信息处理（如讨论、参与、共识）是达到凝聚目的的手段。员工基于归属感而顺从，背后的动机为依附感，领导为关怀型、支持型，绩效依据参与与支持而衡量，其目标为人的发展；
（4）官僚文化：强调规则至上和稳定。正式化的信息处理（如记录、计算、评估）是达到连续性目的（如稳定、控制）的手段，员工基于法规而顺从，背后的动机为安全，领导为保守型、谨慎型，其目标为稳定和控制。
2、迪尔和肯尼迪的四类型
（1）强人文化：形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、广告、影视、出版、体育运动等企业。对人的要求是必须坚强、乐观，保持强烈的进取心，树立“寻找山峰并征服它”的牢固信念；
（2）“拼命干、尽情玩”文化：形成于风险极小、反馈极快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。它对人的要求是干的时候拼命干，玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念；
（3）攻坚文化：形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业。它对人的要求是凡事仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也仍然具有实现远大志向的精力和韧性；
（4）过程文化：形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司等。它对人的要求是遵纪守时，谨慎周到。
3、约翰&；#8226；科特的三类型
（1）强力型文化：每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快接受这些观念和行为规范。强力型文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了企业对那些常见的、窒息企业活力和改革思想的官僚们的依赖，并因此促进企业经营业绩的增长；
（2）策略合理型文化：企业中不存在抽象的好的企业文化，也不存在任何放之四海而皆准的、适应所有企业的企业文化，只有当一种企业文化适应其环境时，这种文化才是有效的，企业文化的适应性越强，企业经营业绩也越显著；
（3）灵活适应型文化：只有那些能够使企业适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化才会较长时间与企业经营业绩相互联系，那些适应程度不高的企业文化都带有官僚作风，员工对改革持否定态度，缺乏风险意识，企业没有创造力，企业特别强调规范化管理而打击了员工的积极性，也挫伤了员工发展企业生产的热情。
4、学院、俱乐部、棒球队和堡垒
（1）学院型：这种公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方，喜欢聘用年轻的大学毕业生，为他们提供大量的培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作，如IMB、宝洁、华为；
（2）俱乐部型：这种公司非常重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要，着重把管理人员培养成通才，如松下、东芝、贝尔；
（3）棒球队型：这种公司是冒险家和革新家的天堂，从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人，根据员工的产出情况付给报酬，由于对工作出色的员工予巨额奖酬和较大的自由，员工一般都拼命工作，在会计、软件开发、咨询公司等领域，这种公司很普遍；
（4）堡垒型：这种公司一般正在走下坡路，只好着眼于生存而不是发展，尽力保存自己尚未被销蚀的财产，安全保障不足。txt电子书分享平台
【企业价值观类型】
企业价值观即企业经营管理价值观，是对企业经营管理好坏的总看法和总评价。西方组织行为学家认为主要有以下三种类型：
（1）最大利润价值观。这是一种最古老、最简单、局限性最大的价值观念。企业全部管理决策和行为都必须服从最大利润这一终极目标，企业的利润率高低也就成为评价经营管理好坏的唯一标准。这种价值观在18—20世纪初的工业化国家中盛行，目前仍有许多企业固守着这个观念；
（2）委托管理价值观。20世纪20年代开始，企业规模不断扩大、组织越来越复杂、投资巨额而投资者越来越分散，于是管理者受投资者的委托从事经营管理。企业不能只顾投资者取得最大的利润，而是要使各方面的利益相关者都感到满意。从投资者的角度来说，对经营管理好坏的评价标准不再是“利润最大化”，而是有一定限度的“满意的利润”，因为还要同时让其它利益相关者满意，比如员工（报酬）、政府（税收）等等；
（3）生活—质量价值观。这是20世纪70年代后兴起的一种价值观，认为在确定企业利润水平时，不仅要考虑企业所有者的利益、直接利益相关者的利益，还要考虑到社会责任和公众利益，做到6S（顾客满意、员工满意、经营者满意、社会满意、世界满意、地球满意）。 。 想看书来
【企业识别系统CIS】
企业形象（Corporate Image）是人们对于企业文化的知觉。为了系统地塑造、提升和传播企业形象和品牌形象，可以运用企业识别系统（Corporate Identity System，CIS）这一设计方法。当然，它也是企业文化建设的一种辅助方法。
20世纪30年代初期，美国著名的设计家雷蒙特&；#8226；罗维和保罗&；#8226；兰德等人提出了CIS这一用语。CIS由理念识别（Mind Identity，MI）、行为识别（Behavior Identity，BI）和视觉识别（Visual Identity，VI）三个部分组成。将设计结果文件化就形成了《CIS手册》。
从企业文化的角度来看，MI对应着企业精神文化，BI对应着企业制度文化和行为文化，VI对应着企业物质文化。
（1）理念识别（MI）
对企业精神、企业经营哲学、企业道德和企业共同价值观等理念内容进行调查、分析和提炼，并进行设计和描述。
（2）行为识别（BI）
对企业的领导体制、组织结构、管理制度、企业家行为、模范人物行为和员工群体行为进行调查、分析和提炼，并进行设计和描述。
（3）视觉识别（VI）
对企业的产品和服务、企业环境和企业容貌、生产环境等器物进行调查、分析和提炼，并进行设计和描述。设计和描述的结果一般包括两类，一类是基本要素，主要包括“三标”即标志、标准字和标准色及其组合，一类是应用要素，包括产品包装、建筑物装饰、环境装饰、交通工具装饰、广告品、商务礼品、商品展示陈列、招牌灯箱、员工服装、信纸信封、名片等。
CIS于20世纪80年代末传入我国，一些企业运用这一方法在塑造、提升和传播企业形象、品牌形象方面取得了不凡的成果，但很多企业仅以VI代替CIS，是缺乏系统性的。 。 想看书来
【领导人与企业文化】
一个企业的企业文化，很大程度上可以说就是企业领导人所展示的文化。企业领导人的语言文化、行为文化和思想文化，最终影响和形成了企业的企业文化。
1、领导人的语言文化
企业领导人的语言特色会影响到整个企业的语言特色，而企业的语言氛围会对企业文化产生重要影响。
（1）必须真实、恰当，实事求是。这是指领导人的语言必须符合自己企业的实际，同时不能过分地拔高、夸大；
（2）必须形象、到位，具有感召力。这是指领导人的语言必须有一定的通俗化、生活化，还要相当的哲理化，而不是板着面孔教训人，说一些硬梆梆的理论、套话；
（3）必须具有丰富的文化内涵。这是由现代企业员工的整体文化素质决定的，也是现代企业适应社会发展的要求决定的。企业要做成经典，最重要的就是企业的文化内涵。
2、领导人的行为文化
企业领导人可称之为企业的精神领袖，领导人的文化要转化成企业的文化，需要领导人和广大员工之间的有效沟通，而沟通的方式有语言沟通、行为沟通、思想沟通等，其中，最直接、最有意义的沟通就是行动。
（1）必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做；
（2）必须具有沟通作用。领导人要“走动式管理”，经常深入到员工中去，�