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（1）管理组织：在线培训经理、系统管理员、技术员、在线培训开发员和在线培训顾问；
（2）硬件设施：多媒体终端服务器、中央服务器、记录器、回答分析器等；
（3）网络平台：全球因特网、局域网；
（4）支持软件：教学测量软件、辅助自学软件、辅助课堂教学软件、辅助实验软件、智力性游戏软件等；
（5）配套内容：系统课程、资料库、课堂讨论会和良师益友专案等。
4、企业建立在线培训的优点
（1）无须将学员从各地召集在一起，从而大大节省了培训费用；
（2）学员人数不象传统培训那样受到教室大小的限制；
（3）可以及时、低成本地更新培训内容；
（4）可以充分利用网上大量的多媒体资源，增强课程的趣味性；
（5）课程进行安排灵活，学员可以自己决定学习时间。
5、企业建立在线培训的缺点
（1）投资大；
（2）有些课程不合适利用在线培训的方法，如人际沟通课程；
（3）互动性不强；
（4）学习过程不容易监控。 。。
【沙盘模拟】
沙盘模拟（Board Simulation）是一种近年来风靡全球的体验式培训（Experiential training）方法。培训课堂上，学员面对一个真实的、可操作的模盘，通过模拟真实的商业环境和企业运作过程，激发学员对商业的兴趣和对企业运作的热情，帮助学员体会在企业成长中管理者的观念应与实际完美结合的必要性。沙盘模拟还通过转变学员的认知和思维基础以达到学习的效果，因为它提供了一个全新的、站在公司角度纵观全局的视角，让学员充分领略这种双向的、公开的关于策略的对话，亲历将想法转变为现实的过程。这种身临其境的真实感受保证学员同时获取商业运作中不可缺少的知识和技能。
运用这种方法开发的培训课程主要有：
1、探戈（Tango）
这是一个通过沙盘模拟传授知识管理和无形资产经营的培训课程。它为学员提供了一个独特的视角来全面理解公司对人员技能和对客户忠诚度的投资与公司的绩效的直接关系，从而认识到留住重要员工和重要客户对提高公司竞争力的重要意义。它强调建立企业形象和信誉的投资和回报，让学员重视企业的看不见的资源即无形资产的鉴别和管理。
2、决战商场（Decision Base）
这个课程项目由瑞典教育专家Klas Mellander开发，是一种经营模拟训练项目。该训练中，学员被分配在若干个相互竞争的模拟公司里，分别担任公司的营销和销售经理、生产和研发经理、财务经理、市场情报经理（其中一人兼总经理）。根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定模拟公司的产品、市场、销售、融资、生产方面的长、中、短期策略。然后，一年一年“经营公司”，每一年末用会计报表结算经营结果。分析经营结果，制定改进方案，继续经营下一年。在此过程中，学员将学习如何分析外部环境、如何分析市场和产品、如何提高内部效率、如何核算成本等。
3、利旺（Livon）行销战
这是一个互动的沙盘实战模拟课程，它帮助拥有销售队伍或分销网络的企业向客户传达一个精确和连续一贯的企业形象，以使企业在竞争激烈的市场中与众不同，脱颖而出。利旺行销战帮助学员学习如何识别客户并正确地进行市场细分及定位，制定或调整自己公司的市场定位和营销策略，同时使学员理解“以客户为中心”和“市场导向”的真正含义。
4、苹果＋桔子（Apples &； Oranges，AO）
这个课程也叫非财务经理的财务管理（Finance for Non…finance）。AO将整个企业的运营方式展示在沙盘之上，使得企业的现金流量、产品库存、生产设备、人员实力、银行借贷等指标显得清晰直观。学员被分为不同小组，分别经营一家业绩平庸的企业。AO课程分为若干周期，每个周期都包括制订和实施商业计划（采购设备、制造产品、雇佣员工、获取贷款、研究对手等等），各企业通过竞标来争取客户的订单，所有的商业运作结果将随时在沙盘上得到反映。在经营的同时，学员要时刻关注企业的财务报表，包括损益表、资产负债表、现金流量预测表等，这些报表清晰地展现该企业经营中产生的问题和取得的进步。模拟训练的最后，有的企业不得不宣告破产，有的企业依旧维持平庸的状态，有的企业却使总资产增长200％。书包 网 。 想看书来
【教练法】
教练（Coaching）源于体育，帮助运动员提高技能、磨砺技术、制定重大赛事的行动战略。后来，coaching作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练也就应运而生。
美国职业与个人教练协会（PPCA）把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练（coaches）。简而言之，教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，从而理清自己的状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。以谈话沟通的形式促成学员主动改变心态，是教练技术的基本方式。 。 想看书来
【魔鬼训练】
魔鬼训练最早起源于古罗马的“斯巴达克训练”，二战后首先在日本形成课程；后来传入美国；形成了日美两大流派，是一种超越常人生理极限的潜能训练方法，被誉为“超人之路”。
20世纪60年代，日本联合赤军分子（日本红军）在反对日美安全条约运动失败之后，一些不承认失败的战士转移到北海道进行自我折磨式的训练，并怀着对商业的仇恨返回城市进行恐怖活动。后来被称为“老魔鬼”的大江白内诚是其中之一，但他反对恐怖活动，于1970年左右就地开创了魔鬼训练，设想通过训练帮助人们塑立强者风范从而完善人生。创立之初是一种单调、野蛮和残酷的体能和耐力训练，精神方面着重于自我激励和信仰激励，带有宗教气息。70年代末，一些企业家看中了魔鬼训练的潜力，请求大江白内诚帮助他们训练商业人才。随着介入商业，魔鬼训练在内容和形式上得到了软化性的改造，规模上也得到了迅速扩展，逐渐演化为成熟的商业训练项目。
魔鬼训练强调，训练是一个个人化过程，培训师仅仅是一个指路人的角色，不断地要求学员打造如下素质：
（1）有雄心壮志和生涯目标，且能奋发努力；
（2）高度自觉，深信自己有能力实现生涯目标；
（3）意志坚定，不会被任何不良干扰引离生涯目标；
（4）反省自我，要不断质疑旧的，才能更好地吸收新的；
（5）深信生涯技能越熟练就越能发挥才干。
随着魔鬼训练的不断发展，它已经广泛地进入了商业、体育和学校，甚至家庭等领域，课程项目也不断丰富，训练时间短则1周，长则3个月甚至更长。90年代末，魔鬼训练传入我国。中国本土化的魔鬼训练强调训练人们的意志、心智和团队精神，其中针对企业的训练主题主要有意志、职业生涯、沟通、团队、学习、活力、领导、营销和谈判等。书包 网 。 想看书来
【敏感性训练】
敏感性训练（Sensitivity training）也叫实验室训练，由利兰&；#8226；布雷福特发明，它是通过集体内的互相作用而改变行为的方法。其目的是试图使参加者通过互相帮助，提高自我的认识能力和体会别人、认识别人、分析别人的能力。通过训练解决员工自己在工作中的问题，并促进组织变革。
1、敏感性训练法的类型
（1）陌生人实验法（stranger laboratories）：成员来自四面八方，彼此互不认识，并且在训练结束后也不会有任何工作上的关系。该法强调增进自我的知觉及对他人的知觉；
（2）堂兄弟实验法（Cousin laboratories）：成员可能来自同一组织，但彼此没有直接的工作关系。该法重视了解群体内行为与群体间的行为，以及人际关系的知觉；
（3）家庭实验法（Family laboratory）：成员来自同一组织，并且彼此具有上、下层的工作关系。该法重视建立一个具有团队精神、运作有效的群体；
（4）群聚实验法（cluster laboratories）：成员组成与堂兄弟实验法相似，来自同一组织，但他们可分为几个具有直接工作关系的「群聚」小组。此法含括了堂兄弟、家庭实验法的重点。
2、实施步骤
在正式进行训练前，有以下几项准备工作：确立训练目标、设立训练实验室、编制日程表、聘请训练指导员，之后正式实施的活动分为下述四个阶段。
（1）开始阶段：学员在没有领导者及正式议程的安排下，开始进行互动，训练员仅作开场白，并不讲其它的话，让学员围成圆圈进行交谈；
（2）训练阶段：训练员在大家讨论的过程中，以一种非权威的态度介入，以导引讨论的方向。也就是说从无组织的主题团体逐渐转成有组织的团体，并且由自然产生的领导者带领大家一起讨论；
（3）人际关系发展阶段：在经过相当的一段时间后，由于学员彼此较为熟悉，即把原来防卫、固守的态度和价值予以舍弃，以开始了解自我、他人，并发展出一种坦然相对、本性流露、积极互动的群体关系；
（4）建立团体精神与产生共同结论阶段：在大家逐渐形成共识之后，学员强化了自己与他人的能力和相处的知觉，因而达成训练的目标。
3、敏感性训练的特点
（1）无严密组织，无主席，无议题，无议程；
（2）非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓“此时此地”所发生的事情进行对话活动；
（3）训练员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其使命是观察、记录、解释，有时诱导，扮演一种不引人注目的领导角色。书包 网 。 想看书来
【方格训练法】
方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的，管理方格中的9…9位置表明企业的领导者和管理者对员工和生产的关心都达到最高。因此，9…9型的管理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格训练的一项目标。
方格训练包括六个阶段：
（1）实验室讨论会式的训练。组织企业各级管理人员分组举行为期一周的研讨会。其任务是以管理方格图为武器，系统理解企业原有制度、习惯和行为动态；训练协同工作的意识和技能；对正确和错误的事件作出评价标准；培养开诚相见气氛，使参加者敢于接触重大问题，发表创见；
（2）小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际；
（3）小组间关系的建设和开发。本阶段活动中心是明确分析小组间存在的矛盾，加强合作，要求做到每一个管理人员都懂得管理行为的理论，动员所属人员为实现组织共同目标而努力；每一个管理人员研究和加强监督能力以提高经营效率；分析和评价小组的集体意识和合作情况，并排除影响组织效能的障碍；小组间的横向合作与协调关系得到分析评价和加强；
（4）订立组织目标。讨论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感；
（5）执行目标。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要的问题；
（6）稳定效果。对意识和行为方面的训练结果作出评价。
上述六个阶段所需时间按不同实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3…5年。国外的实际研究表明，这种训练对于促进人的行为改变和提高组织效率有显著作用，并得到广泛的应用。txt电子书分享平台
【调查反馈法】
通过问卷表调查和分析某单位的工作，发现问题，收集解决问题的方法和意见，并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。这一方法可以发现企业的现实状况与目标之间的差距，从而激发改革动力和确定努力的方向。
所调查的单位可以是工作群体和部门，也可以是整个组织。可以举行调查反馈的会议，运用所得到的资料，诊断所存在�