按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
上述这些先驱们的研究形成了现代知识管理发展的几个主要方向：知识型组织、无形资产／知识资本测量和报告、知识工人与知识工作过程、基于知识的组织理论和发展战略、组织知识环境（个人社会网络和实践社区）等。 电子书 分享网站
【平衡记分卡】
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是由诺朗诺顿研究所所长大卫&；#8226；诺顿（David Norton）和哈佛商学院的罗伯特&；#8226；卡普兰（Robert Kaplan）于1992年提出的一种组织绩效管理思想和管理方法，其应用已从最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为组织应从四个维度审视自身业绩：财务、客户、业务流程、学习与成长。
（1）财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否能够为最终的经营成果的改善做出贡献；
（2）客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；
（3）业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标；
（4）学习和成长方面：组织为了实现长期的业绩而必须对未来投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 。。
【新7S模型理论】
麦肯锡咨询公司的理查德&；#8226；帕斯卡尔和安东尼&；#8226；阿索斯于1981年提出了企业发展的7S模型。但是20世纪90年代以来，企业间的竞争范围不断扩大，节奏日益加快，激烈程度不断升级，于是竞争理论研究学者达维尼提出了企业发展的“新7S模型”，即更高的股东满意度、战略预测、速度定位、出其不意的定位、改变竞争规则、告示战略意图、同时和一连串的战略出击。
新7S模型是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，而通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。赢得竞争的关键是打破现状，而不是建立稳定和平衡。
（1）更高的股东满意度：“股东”具有十分广泛的含义，就如同顾客的概念，它包括股东、客户和员工等，“以客为尊”是企业最重要的价值标准；
（2）战略预测：只有了解市场和技术的未来演进，才能看清下一个优势会出现在哪里，以及企业应从哪里从事“破坏”，即率先创造出新的机会；
（3）定位速度：企业快速从一个优势转移到下一个优势的能力很重要，它可以让企业捕捉市场需求，设法破坏现状，瓦解竞争对手的优势，并在对手采取行动之前创造出新优势；
（4）出其不意的定位：要跳出传统的参照系，探寻价值创新的道路；
（5）改变竞争规则：粉碎某一企业中既有的观念和标准模式，使对手亦步亦趋、被动应战；
（6）告示战略意图：向公众及业内同行公布自己的未来行动打算，以警告对手不要侵入己方领地，同时在顾客资源中形成“占位”效应；
（7）同时和一连串的战略出击：企业战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到其他市场。
新7S模型包含三个层次：
第一层次：破坏的远见，即第1、2个S。在超强竞争环境下，企业必须不断地去破坏，向客户提供比对手更好的服务，以达到占据优势；创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是看出并制造破坏机会的方法；
第二层次：破坏的能力，即第3、4个S。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，则能增强破坏的力量；
第三层次：破坏的战术，即第5、6、7个S。改变动态竞争中的规则、利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。
【企业再造理论】
20世纪80年代，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于90年代开始进行“第二次管理革命”。
企业再造理论的最终构架由美国管理学家迈克尔&；#8226；海默（M。 Hammer）与詹姆斯&；#8226；钱彼（J。 Champy）完成。企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。他们在其合著的《再造企业——管理革命的宣言书》（1993）中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能回应生存与发展的挑战；企业再造的首要任务是BPR——业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才，以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新的工作世界。
所谓“再造工程（Reengineering）”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，是“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。
“再造”的实施可以按以下程序进行。
（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低；
（2）设计新的流程改进方案，并进行评估
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案；
（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的；
（4）组织实施与持续改善
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于，流程再造未考虑企业的总体经营战略思想，忽略了作业流程之间的联结作用，未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。
【虚拟组织理论】
1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1994年出版的由史蒂文&；#8226；L&；#8226；戈德曼（）、罗杰&；#8226；N&；#8226；内格尔（）及肯尼斯&；#8226；普瑞斯（）合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。
【海尔日清管理系统OEC】
海尔集团的“斜坡球体理论”认为，企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重阻力，因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。在这种思想指导下，海尔集团经过多年的探索，有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展完善形成了其独特的制度体系——日清管理系统（Overall Every Control and Clear，OEC）。
OEC即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制内容，并依据工作标准对各自所控制的事项按计划执行，且每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程自控和事事控制的目的，确保企业计划目标的实现。
（1）目标计划由高层制定
每年年底，集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标，然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任；
（2）严格责任制度下的严格控制体系
根据5W3H1S，即问题（What）、原因（Why）、发生地点（Where）、时间（When）、责任者（Who）、问题多少（How much）、损失大小（How much cost）、解决方法（How）、安全事项（Safety），从纵横两方面进行管理。
纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班组各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡（Everyone、Everyday、Everything）；3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资，其公式为：岗位工资=总数 点值 产量 各种奖惩。现场日清所要解决的主要问题是，各生产现场7项内容受控情况、发生问题的原因与责任分析、员工当天的工资收入测算等。
横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是，找出问题的原因并提出改进意见、分析责任、变例外因素为例行因素、测算职能人员的工资类别；
（3）有效的驱动系统
由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。
对管理人员，每天按日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95％以上，月度考评为A；每月全A率60％以下则定为C，其余为B。B为标准工作，A=，C=。若连续12个月都是A