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运用项目的ROI和市场份额指标来管理开发活动
许多公司并不跟踪项目的ROI，这样你可能不得不粗略地估算工程投资。把ROI作为你在项目中或项目之间做投资决策时的首要指引。（不要只把目标对准可接受的最低ROI，而要一直跟踪、监测你的决策，以实现最大的ROI。）
丰田和供应商们对少数的没有达到目标的项目进行分析，并改进整个系统的项目以持续地保证成功。他们保持着高昂的士气，却少有混乱，导致项目持续一致地获得成功。
相比之下，大多数传统项目却有严重的问题，一个偶尔的本垒打（home run）棒球术语，是指击球员将对方来球击出后（通常击出外野护栏），击球员依次跑过一、二、三垒，并安全回到本垒的进攻方法。 使公司得以生存。救火是公司的典型状态。很难分辨出谁工作得好，更难分辨出问题的原因是什么。各种干扰从公司里四面而来，如项目被取消，资金或时间超出预算，或者必须加速前进以弥补其他方面的失败。所有员工一直都在担心。这样，我们又有了另外一个工具，如图12所示。
图12开发项目中的各种缺陷导致无法实现最高的ROI
项目缺陷率
如果在公司里能够消除项目的缺陷，你将会获得什么？重申一遍，你知道一个营运价值流——工厂、供应商和客户——设计得很好的话，它将能带来行业里最佳的项目盈利能力。项目ROI不佳是开发活动有问题的自然结果，而缺陷正是精益系统应该消除的。精益的开发流程应该将平均ROI移向这些传统项目的最佳ROI的水平。如果最佳项目获得20％的ROI，而平均水平只有5％，那么仅仅通过消除项目缺陷，你就应该能够提升盈利能力达4倍之多。
用项目缺陷率指标去激发变革（1）
明确你的项目缺陷率。画出你最近项目的ROI分布图，用不同的颜色标出有缺陷的和完全成功的项目。计算出如果所有项目都获得最高的ROI，应该能盈利多少。在内部媒体上将这个结果公布出来，或者在公司大厅里张贴出来，用它来激发精益开发的变革。
我需要在此强调一件事。改进系统以防止缺陷，并不意味着增加更多的测试、分析、批准、关卡，或者对系统的控制。这些措施将增加开发人员的工作量，目的是防止一个特定的问题再次发生。但基本的问题是：开发人员都已工作得非常辛苦，所以难免出错。改进系统应该意味着对开发人员更容易，而非更辛苦。图13所示为传统开发方式和精益开发方式项目的ROI对比。
图13传统开发方式和精益开发方式项目的ROI对比
为了评估你对精益开发方式消除缺陷项目的信心，让我们看看各种特定失败模式的数据吧。
错失市场机会。因为开发团队没有很好地理解客户，或者因为不具足够的创新性，市场机会被错失了。精益开发在创新方面的可靠数据，来自德尔福罗切斯特技术中心的一个团队，在专利申请量方面，该团队实现了传统开发模式的10倍。我们知道丰田有能力在满足市场需求的同时，实现非常强的创新：
丰田第一辆雷克萨斯（Lexus）轿车瞄准的是其从未涉及的豪华车市场，在全球市场却被公认为最好的汽车。
普锐斯（Prius）汽车的混合动力模式是过去一个世纪里汽车技术方面最大的创新。
电装公司（Denso）展示了创新方面不同寻常的能力。例如，一个电装团队设定了开发的目标：将散热器的重量减少50％，同时能够在同一台机器上制造各种尺寸的散热器芯体，他们成功了！
成本和质量问题。这些问题往往在制造的工厂和使用的现场发现，但是，原因通常是由于糟糕的开发工作导致的。我们知道：
丰田持续地拥有全球最好的品质。
电装公司从来没有发生过一次产品召回这是作者在写作本书时的理解。 。
当然，以新产品缺陷调查结果为指标来衡量的质量水平，大多与制造系统方面的原因有关，然而，部分也受到面向制造的设计（design for manufacturing，DFM）以及制造系统开发与产品开发集成程度的影响。但是，长期质量的问题则完全是由开发所决定的。这方面，即使是低成本的丰田产品也拥有突出的耐久性和可维护性。
时间和资金的预算超支。丰田员工告诉过我，他们从没有延误过一次产品发布的期限，尽管偶尔也调整过一两次！从第一辆车下线到全速量产，丰田通常仅允许花费两个星期时间来实现，而美国汽车制造商则可能需要6个月。丰田的项目总能以惊人的一贯性，在计划时间和资金预算范围内完成；美国的情况则没有这么理想，这也突显了传统方式的缺点。
我曾请所有共过事的开发团队对产品缺陷的概率做一个估算。运用传统方法，成功的概率几乎低于30％。经验显示，80％的传统项目经历过至少一次的严重缺陷。
于是我们有了另一个工具：
估计失败概率
下面这些估计是比较容易做的：
1如果可能的话，将整个系统分解成子系统或部件。
2识别每个子系统以及整体系统的失败模式。
3估计每个子系统的失败模式不导致整体项目失败（尽管子系统失败，但项目整体仍然成功）的概率。
用项目缺陷率指标去激发变革（2）
4将这些子系统概率乘起来，得到一个整体的成功概率。
举例
子系统和失败模式成功的概率
整个系统
部件不适合09
装配缺陷09
子系统A
客户不喜欢08
供应商延误了项目09
子系统B
不够周全08
总体成功的概率047
实际上，这个方法还高估了成功的概率，因为总会有一些失败模式没有被考虑进去。
开始运用估计的失败概率指标
让你的项目团队们使用估计的失败概率指标来指导行动和方案。他们通过使用多套方案为基础的并行工程，能够（并应该）将失败的概率降低到5％以下。（这些将在第3章探讨。）
你已经学习了评估系统的知识，现在可以更深一步对盈利不佳的原因进行分析了。
关注于创造知识价值
缺陷项目导致了较低的ROI和下降的市场份额，造成了错失市场机会，带来了制造成本或质量上的问题，或者超过了资金或时间的预算。但是，是什么原因导致了缺陷项目呢？
几乎所有的缺陷项目都是由于不能在正确的时间、正确的地点拥有正确的知识造成的。因此，可用的知识是开发活动创造出的基本价值。可用的知识能预防缺陷，取悦客户，创造出盈利的营运价值流。
可用的开发知识是由三种基本类型的学习创造的：
集成学习包括学习客户、供应商、合作伙伴以及产品的实际使用环境，它帮助我们理解如何将设计与各方面的需求集成到一起——其中最重要的便是客户的需要。
创新学习创造新的解决方案。
可行性学习使我们能在可能的、新的解决方案中做出更好的决策，避免成本和质量以及项目超出预算等问题。
正如我们将要在第3章中看到的，将学习和可行性集成的过程是一个非常关键的部分。公司花了大量人力、财力和物力将数据提炼成以“权衡曲线”的形式表达出来的可用知识，如图14所示。
图14可用的知识是开发活动创造的重要价值
随着可用知识的增加，设备投资的需求将会下降。精益企业将大部分的开发精力用于创造知识，只将较少部分用于创造硬件。对于可用知识的关注是精益开发的核心。本书第2章的重点是识别知识的浪费，第3章展示精益系统如何创造知识及其过程中的浪费，第4章则以一个学习的过程来探讨如何实施变革。
我们明白了价值是什么后，就可以问一个显而易见的问题了：我们的时间，有多少被用于创造价值？
开发人员将多少时间用于创造价值？
大多数美国工程师用了10％～30％的时间来创造价值，大多数经理则少于5％。开发人员喜欢那些创造价值的部分，经常因为厌倦时间被浪费在不创造价值的活动中而选择了退出，这是因为整个开发系统在浪费开发人员的时间。
有多大的改进空间呢？我曾和丰田高级车辆开发部门的经理作过讨论，他是一位管理着大约150名工程师的“总经理”。我问他，他的时间中多少花在行政管理（如处理人事文件、做预算等）上和多少花在技术性工作上。
他说：“不要告诉其他人，因为我已经接近退休了，所以每周只工作40小时。其中行政工作大概花两小时，其他时间都花在技术问题上。但是每个技术问题也同时是人的问题，因为如果我的员工知道如何去解决的话，那些问题就不会到我这里了。所以每次我在解决技术问题的时候，我也同时是在教我的员工。”
总结一下三个要点：第一，这位高级经理把大部分时间花在了为产品和公司创造价值的工作上；第二，他对人员问题的解决方案是去“教”；第三，他没有退休，后来被提升为副总裁，也就是说，他的行为得到了公司的认可和奖励。这是作者写作本书时的理解。
许多经理担心自己不知道如何去创造价值。不要担心，读完本书你就会有概念了。
并非所有不创造价值的时间都被浪费了。丰田把所有活动划分为三种：创造价值的活动（创造可用的知识或者材料）；不创造价值但必需的活动（NVABN）（如整理文件）以及浪费。这是作者写作本书时的理解。 图15所示为这三种类型的活动。
图15三种类型的活动
假设我们有20％的时间创造价值，20％的时间虽不创造价值但是必需的，另外60％的时间是浪费。如果可以将浪费的时间转换成创造价值的时间，那么，即使没有使创造价值的流程变得更有效率，也可以提升开发的产出达4倍之多。如果公司的其他职能部门也能够跟上的话，我们将能提升同样多的利润。
在增加的创造价值的时间里，一部分时间花在改进质量而不是提高产出上。然而，你将发现，大多数项目缺陷是由于工程师把已经拥有的知识抛在一边，所以大部分我们增加的效率可以变成增加的产出。这一判断也有经验为证。
在2000年，丰田发布了14种新产品——比通用汽车要多。那一年丰田公司只有70 000人，而通用汽车则是一个386 000人的公司。
通常情况，丰田一个开发项目有300名工程师参与，项目为期大约2年，每名工程师至少同时参加两个项目团队。相比之下，对于一个大型平台项目，克莱斯勒通常投入约600名工程师，全职工作，为时大约4年时间。
德尔福罗切斯特技术中心宣称，在一个为期3年、部分实施精益开发的项目过程中，产出增长了200％，并且还有可观的其他收获。
当工程部门的产出增长时，你需要同时运用“精益生产”去增加制造产出。丰田现在每名雇员每年的产出是100万美元，大约是其他汽车公司的4倍。也许那些相信丰田公司比其他所有汽车公司加在一起还值钱的股票投资者们并非傻瓜。
估计开发人员用于创造价值的时间
问问你的开发人员（匿名进行，起码最初要这样做），他们的工作时间中有多少花在创造价值上——创造可用的新知识或者制造硬件上。计算一下，增加创造价值时间的比例可以计算增加多少最终产出。将结果公布出来。
最后，让我们来看所有评估工具中最具技巧的一个——速度。
通过学习在竞争中胜出
每个人都希望在产品开发中速度更快，但“更快”到底意味着什么？
速度指的应该是员工学习的快慢。但传统的管理方式用从项目批准到产品制造完成后发布的时间来衡量开发的速度。这种衡量方法不一定有效，比如一家公司在投入市场方面的速度快于竞争对手两倍，但学习的知识只有一半，这时很可能因为不了解产品的设计而出现质量问题，因此并不能真正赢得优势。但有一个难处，知识的学习往往难以衡量，但这是一个值得参考的观念。
首先，你可以用简单的方法来评估某个设计项目的速度：从概念设计到建立数据模型到仿真结果，或者从概念设计到原型建立到测试完成需要的时间。
1从概念设计到仿真和测试结果的周期时间
基于对这个指标的持续关注，德尔福罗切斯特技术中心的�