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1从概念设计到仿真和测试结果的周期时间
基于对这个指标的持续关注，德尔福罗切斯特技术中心的一个燃油喷射器团队经过不断的改进，将仿真阶段和测试阶段的时间缩减为24小时，原本的时间分别是几个星期或者几个月。改进之后，他们可以早上产生一个新的想法，第二天早上就得到测试或仿真的结果。
缩减学习的周期时间
为你的开发部门确定学习的周期时间。设定一个缩短学习周期时间的目标，例如，每个季度10％的幅度。
相似地，本田设计发动机是一个大规模的学习循环，该公司每个季度都要设计、建造和测试一个新的发动机。（这种对于快速学习循环的关注，使得本田的新供应商很不适应，几乎发疯，因为本田公司拒绝冻结规格不再修改。）这样的设计速度大概是美国公司的4倍，因此，本田能够走完8个学习循环，而美国公司通常只能走完3个，这种差距还在拉大。
其次，你可以直接评估自己懂得多少，进步得多快。针对某一个产品线，建立一个详细的分解表。从“集成、创新和可行性” 开始分解；之后，再进行更详细和专门的分类。就像大学里的成绩评分系统那样，对每一个门类进行满分为4分的评分与我国大学大多采用满分为5分的成绩评分方法不同的是，美国大学研究生院的惯例是采用满分为4分的评分方法。——译者注 。评估一个人知识的最佳方法，是检查他（她）拥有的权衡曲线表。在拥有权衡曲线表之前，你可以先做一个主观性的评估。每个季度或者每个月都这样做，看看自己平均分数的变化。
2知识等级和变化速度
最难做到的是，在没有外人在场的情况下，对自己诚实。而更困难的是，在某些情况下，你将不得不改变满分4分的评分标准，因为你将学到的知识会比开始时想到的还要多，同时你会意识到，还有许多东西需要学习。
给你公司的学习能力评分
你已经猜到了！给你公司在产品开发的每个阶段里学习的能力进行评分。努力获得一些精益竞争者的学习循环的信息，并竞争性地评价你的公司。
一位在丰田工作的美国工程师曾经说过：“丰田和我曾经工作过的一些美国公司之间的真正差别，是丰田积累的知识非常多！”另一位说：“虽然我不是很有经验，但是凭着这本笔记本（记满了权衡曲线表），我可以设计出一部相当好的汽车车身，尽管它不像经验丰富的丰田工程师们设计得那么好。”另一位在美国公司工作的工程师说：“我们过去不明白一个成功的产品和一个失败的产品之间的差别到底是什么。后来我们雇用了一位从精益的竞争对手那里退休的人。真令人难以置信，他懂得那么多！”
再次，你可以衡量每次产品发布之间的时间。这个时间越短，表示你公司上市的产品越多，你可以从中学习得越多。我们在之前曾讨论过总产出。更多的总产出就意味着每次发布之间的时间更短。从另一个角度来看，这种方法会因为项目的大小以及工作的质量不同而不准确，所以我建议你不要用它来衡量速度。
最后，你可以评估从技术或市场机会出现到全速生产出高质量产品满足客户需求之间的交付时间（lead time）。交付期非常关键，因为其他竞争者几乎能在同时获得新的技术或者市场信息。如果你能持续地以比竞争对手更快的速度学习到更多的知识，实现高质量的量产，早日上市，你就会是赢家。
3从技术或市场机会出现到成功量产的交付时间
交付时间由以下四部分组成：
响应时间是指从机会出现到公司做出决定投资的时间。
探索时间是指在此期间开发团队探索多个可供选择的实施方案（知识价值被有效地增加了）。
锁定时间是指在此期间只有一个解决方案被细化。
完善时间是指在此期间公司努力处理该方案中的各种问题。
你能从中学到什么？
应该把资源花在探索阶段。只有探索工作才能有效地增加知识。而锁定和完善阶段只增加关于现状的知识，对于未来项目没有什么帮助，对于一个起步不顺畅的项目来说也不会起多大作用。不幸的是，很多公司只是在“报价”阶段才做探索工作。还有一些公司也尝试一些预先的开发准备，然而却往往因为资金不足，或者与市场及制造部门沟通不顺畅而停顿。
不要将时间要求比较宽松的产品研发项目，与时间要求紧迫的产品开发项目分开，因为它们对一个产品的交付时间有同等的贡献。
努力地使响应市场的时间变为理想的负值，比如说，在一个业务机会具体被批准之前就启动研发项目。业务机会往往在可预测的时间里出现。举例来说，电脑的微处理器大概每18个月速度就会增加一倍，消费者对新款汽车的喜好大概每8年发生一次重大变化，而对车型做小变更的要求大约是每4年一次。因此，开发项目可以根据这些市场规律来计划。
如果你从事刚刚谈到的常规、有周期性的项目，在你想要缩短响应时间至负值的过程中，你可能并不知道确切的变化是什么。因此，你需要探索许多新的想法，并根据技术上已被证明可行的方案，做出相应的调整。这就是以多套方案为基础的并行工程（参见第3章）的核心。如果你探索的范围很广，并愿意接受新概念，在确定方向前加以测试，你甚至可以在开发活动的后期还能接受新的想法。这样，锁定阶段以及完善阶段所需的时间将会变得较短。
丰田的交付时间
丰田的基本交付时间是2年以下。对于全新的引擎或制造概念，时间会稍长一点；而较简单的子系统和小的变化，时间会稍短些。
丰田的开发系统是这样运转的：
丰田强大的职能部门和供应商们一直在探索新概念，并不锁定某一特定的项目。
车辆每4年更新一代。丰田在正式发布之前的2年会任命一名负责人以及兼职团队。
基本的款式在正式发布前的12～18个月就确定，但是小调整仍然不断发生。
供应商和职能部门提供多种可供选择的概念。对一些子系统的决策，可能直到正式发布前的6个月才作决定。也就是说，几乎所有的开发时间都花在探索阶段。
在最终决策时，获选的概念已经完成测试，所以锁定阶段的时间很短，而完善阶段的时间则几乎不存在，实现量产的时间仅两周左右。
汽车行业很少发布新产品开发的交付时间，但是我推测，丰田比其美国竞争对手要快2倍。和美国团队在一起的经验显示，即使一个团队首次尝试运用精益的方法，缩减30％～50％的交付时间也是可行的。随着经验的积累和更深入的探讨，时间还可以进一步缩减。
开发的速度快会通过以下的途径提升公司的盈利：
节省时间就是节省金钱。一个团队的规模由所需的经验来决定，因此开发更快就意味着人力资源可以更快地被释放出来。
在供应商转换成本（从一个供应商到另一个供应商的转换成本）很低的市场里，开发更快意味着获得市场的机会更大，抢占先机，就能增加几个月乃至几年的利润，并提高ROI。
在转换成本高的市场里，第一个进入市场就意味着占领大部分市场——你有机会继续保持。
如果你是一个供应商，主机厂的开发时间很短，那么你的开发时间比竞争者短，就足以大幅度地提升你的市场份额和ROI。
当然首要的是，做得更快意味着学得更快。如果你比竞争对手学习的速度快20％，3个项目以后你将领先60％，这将是一个巨大的优势。
认识缩减交付时间的机会
评估并公布从机会出现到项目量产所需的交付时间。和最强的竞争对手作比较，分析时间都花在哪些地方：响应市场的时间？锁定项目时间？完善项目的时间？相比之下，早期投入的增值要大得多，你可以在自己的公司里对这个概念展开一场讨论。
学习/成本比率
你可以将所有的衡量指标都放在一起，形成一个综合性衡量工具——学习/成本比率，它等于：
集成（尤其是针对客户端的）学习×创新×可行性学习
成本×时间×风险
这一工具主要是定性地运用，把它当做一个朝向目标的指引。任何增加对客户和其他集成需求的理解，或者提高创新，能更快地分辨行和不行的知识，都是好的。任何能减少成本、时间和风险的事情，也都是好的。
如果你感到有需要，也可以将这个比率定量化，将等级评分值作为分子。用实际开发成本或者增值时间在全部时间中的比率作为成本，将基本周期时间或交付时间作为时间，将低于完全成功的概率或者工程师团队对风险的估计作为风险。
你在第1章中学到了什么？
开发的目的是创造营运价值流。如果开发系统能持续地创造盈利的营运价值流，那么这个系统就是好的。
开发过程中的价值是通过下列途径创造的：设备的建造；可用知识的创造，包括理解客户需求的知识、创新地满足客户需求的知识以及明智地决定运用何种创新的知识。
与传统开发方法相比，精益开发方法能多快好省地产出成果。
你可以运用一系列的工具去评估开发项目的有效性。你可以运用同样的工具去帮助指导和改进开发的流程。
你必须小心，不要因过度奖励那些在使用工具方面表现好的个人，而变得 “舍本逐末”了。
我们下一步研究的是，为什么大量的传统开发流程花费非常高，而成果差强人意？因为它们浪费了知识。这正是本书第2章的主题。
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概述
为什么传统开发流程无法运行得更好？为什么会存在如此之多的延期、超预算或者不盈利的项目？开发人员有60％甚至更多的时间被浪费掉了，而这些时间里又发生了什么？尤其重要的是，只有你学会了如何观察组织中出现的问题，才有可能解决这些问题。
这一章将帮助你学习观察知识的浪费。观察浪费将会有助于：
决定是否需要变革以及改变什么；
证明变革的必要性，说服他人；
识别出可以立即动手的事情；
理解精益的开发系统；
将精益系统融合到你公司的实际情况中去；
持续改进。
你身处的业务是以盈利为目的的（如果不是的话，你就选错了书读）。观察浪费将使你能迅速改善流程（追求更多盈利），而且不需要复杂的分析工具。你将不必等待六西格玛黑带、大规模的项目或者高级经理去解决问题，但是专家的支持、集中精力突破某些困难以及来自高层管理的承诺与支持，都是必要的。在丰田的工厂里，生产线上的操作员在现场主管的批准下，不断改善工作，消除浪费，平均每周一次。
被称为“丰田生产方式之父”的大野耐一（Taiichi Ohno）首先认识到生产（而非开发）中的七种浪费：过量生产、返工、物料搬运浪费、人员动作浪费、等待、库存以及不必要的加工。
他最重要而且有违于直觉的智慧成果，是认识到过量生产（制造出的数量超过当前需求）是最严重的浪费，因为它会引发其他的各种浪费。
观察这些浪费可以被应用到任何一个实体活动中。举例说明，擦洗地板是一个必要但不增值的活动（不是浪费）。通过将办公室里的人员视为客户，清洁工可以观察到这个工作中的浪费。对内部客户而言，清洁工的产出是一个清洁、舒服的办公环境。在这个过程中，擦洗创造了价值，而换掉提桶里的水并不创造价值，但却是必需的。浪费则包括走动，比如超过合理的距离去换水（动作浪费）、擦洗原本就洁净的地板（过量生产）、漏掉某些区域（质量缺陷）以及用脏水擦洗地板（质量缺陷）。每位清洁工都可以思考如何消除诸如此类的浪费，而不需要复杂的统计和财务分析。
一些开发活动，如建造原型以及机器安装，也是一种实体生产活动，你也可以应用大野耐一的方法，在工作现场管理上应用生产浪费和生产改进的概念。
从精益制造中学习（1）
如果你公司里有人在精益制造方面有经验，那么和他们一起对你的实验室和原型试制车间的运作进行交流。
不过，开发活动中最重要的浪费是知识的浪费。丰田从没有正式总结过这一点，以下的这些想法是根据我的经验、逻辑以及与精益�