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他们有强大的团队凝聚力。军事生活中最好的既定信条之一就是没有士兵是为自己的国家而战。士兵为自己的伙伴们而战。商场上的模拟就是人们不是为了让股价上升而早起工作。他们这样做是因为相信他和他的团队正在做一些很好的事情。团队凝聚力需要时间来形成，如果一个公司原本没有它，现在开始构建就太迟了。但也确实没有什么比共患难能更让人们团结，现在大多数组织中的员工都在共患难。对于那些需要更多团队凝聚力的公司来说，现在正是激发它的完美时机，也许可以通过对团队整体表现分发奖金的形式实现（我们将在下一章详细阐述支付的具体操作）。
重置优先次序（7）
他们相信自己的领导者。要赢得信任很缓慢，而失去它却很快，因此公司要在刚刚受到麻烦袭击不久就这样做确实很困难。在这场萧条中一个特有的挑战就是许多公司的领导者发生了替换，在大多数情况下员工特别怀疑……而不是特别相信……他们的新领导。领导者要建立信任，公认的唯一途径就是做出并保持承诺，所以不做出不安全的承诺是很重要的。你可能并不想说：“我承诺不关闭斯普林菲尔德工厂。”但是你也许可以说，“如果斯普林菲尔德工厂这季度达到X等级的质量水平，我承诺给每位员工Y元的额外奖金。”然后确保要这样做。
他们有很高的积极性。这可以通过许多方法达到。最有效的一个办法就是成就记录……那些觉得自己成功了的人就有了强劲的驱动力再次达到成功。公司的机遇比看起来的要大得多，因为大多数公司在告诉员工企业成就方面做得很差。没有哪个组织是完美的，但是每个组织都有需要让每个员工都知道的胜利。特别是在一场严重的衰退中，在公司内宣传成就的价值是巨大的。
他们感觉到自己被很好地武装并被保护。在商界这意味着有很棒的产品可供销售、有高效的营销和吸引人的价值主张……在那样的环境下，公司里的每个人都能信心百倍地面对世界。如果你没有这些东西，那只能用辛勤工作来发展它。你不能愚弄员工，他们对这些东西总是比领导者知道得更多。
他们觉得受到了良好的培训。另一方面，现实却是：他们被良好地培训过吗？在萧条时期削减培训和开发费用的公司数目令人惊讶。在一个人力资本比其他任何资产都要有价值的世界，这样做是愚蠢的。许多经理可能不会重视这些额外的危险，但是在一场糟糕的萧条中，缺少培训的员工会感受到更大的压力和不确定性，并将做出更差的决定。
他们有一个可靠的医疗团队。没有人期待一场历史性的萧条不会造成人员伤亡。员工们需要知道的是如果失去了工作，他们是否会受到很好的照顾……是否有优秀的再就业咨询、持续很长一段时间的医疗福利、不错的遣散费。研究表明，对员工忠诚度影响最大的，是他们所看到的离开的同事们受到的对待。原因很简单：如果公司不照顾我，那么我当然也不会努力照顾公司。在这个大多数公司都在裁员的时候，这恰好是个以行动影响留下来的员工的绩效的机会。
上述所有这些减轻压力的因素在一场萧条中都会削弱而不是增强压力。那也就是为什么给予它们格外的注意是特别重要的。压力过度的决策者是糟糕的决策者，因此除非压力得到了减弱，否则什么事情都无法很好地进行。
从你所在的行业面临的新现实这幅清楚的画面开始，然后理解针对你所见到的现实采取行动的挑战，是在这次萧条中找到机会的关键的第一步。这些机会将出现在你的公司的方方面面，但是就我们目前所知的，你可能已经注意到了我在不断强调人力资本。那是因为今天任何公司取得成功最有影响力的因素就是员工，这是无可辩驳的……包括他们的知识、能力、关系和发展。当然许多其他的因素也很重要，我们将会研究企业在战略、业务、财务和其他领域的机会，然而最重要的东西是不容置疑的，并且这次萧条比几十年来的任何时候更能改革公司与员工的关系。
联合国世界劳工组织说道，到2009年底，可能会在世界范围内失去超过5000万份工作。但是担任这些工作的人并没有贬值。相反，全球供应的人类的智慧、激情、灵感和能量至少像以前一样巨大。这就是为什么说这次萧条是聪明的公司增强其人力资本的机会的主要原因。它也是我们接下来要阐述的主题。
保护你最有价值的财产（1）
通用汽车在2008年裁员20000多人，这还是在美国政府的救助下，公司才取消了原本是47000人的裁员计划。福特和克莱斯勒也解雇了数千名员工。底特律三大公司自2005年来已经解雇了超过140000名工人，而且这些公司要生存下去，还有数千名员工必须离开。
截止到撰写本文的时间，丰田公司还没有解雇任何员工或者宣布任何将这样做的计划。事实上，丰田公司从未解雇过任何一个人。这并不是因为丰田公司2009年卖掉的汽车或卡车还和2007年一样多，相反，其销售量比该公司有史以来任何时期都下降得更历害，虽然没有底特律三大公司遭受的打击严重；也不是因为公司在继续生产数百万的汽车并将未销售的车辆停放在某个巨大的停车场。丰田公司是做着它们在萧条时期一直做的事情：继续付给工人工资，工人们也继续每天来上班。如果他们不需要整天生产汽车……在这样的环境下通常是不需要的，那么他们就做其他的事。他们参加有关安全生产或如何使用材料的培训；他们参加丰田公司经过多年开发的有关如何提高生产力的训练；他们参加关于多样性或道德方面的研讨会；他们还通过评估工作看看自己学到了多少。
丰田公司并未向雇员承诺绝不会解雇任何人。该公司最近的损失是它70年历史以来的最高纪录，而且在一个如今程度的萧条中，如果它像其他公司一样，不得不做出一些以前从未做过的事，也并不令人惊讶。它已经向18000美国雇员提供买断服务员工买断服务属于员工自愿退出项目。……译者注，这是第一次。但是不管这场历史性的衰退是否会迫使丰田公司进行第一次裁员，请注意以下重要的几点。
丰田公司在萧条时期保持员工在岗并向其提供额外培训的政策意味着一旦经济恢复，这些员工就在工厂里，蓄势待发，可能比任何竞争者的员工都有着充分得多的准备。
这些员工对于他们的雇主无比忠诚。他们不但装备精良以达到高产……而且他们想要高产。后者至少和影响生产力的其他因素一样重要。
丰田公司经营的社区也十分忠于公司。被社区和政府拥护而不是威胁的优势，以各种不同的方式体现了出来。丰田是一个公开上市的公司，曾有股价下跌约一半的历史纪录，在截止目前的过去十年间股价也仅仅在缓慢上升。大公司的管理者们常常认为像丰田那样做对他们来说是不现实的，因为股票市场会为这种挥霍无度杀了他们。但是事实很显然不是这样。虽然丰田公司的股票在这场萧条中也受到了冲击，但是它已经不再低于整体市场……并已远远超出了其他汽车制造商。对比来说，通用公司股票下跌了占历史最高纪录的97％，而且目前其销售量比60年前还少。
管理者们还认为他们承担不起丰田公司那样的慷慨，这是不公平的提议。他们注意到，丰田公司是世界上最大的汽车公司，它有着坚若磐石的财务根基，其信用评级为AAA级，这样的公司当然可以在困难时期对员工很好。但是一个很明显的问题是：哪个是因，哪个是果？换句话说，这些因素都在良性循环里显然是相互促进的。
很明显，丰田人在萧条时期的做法并不是什么不错的振作方法。更确切地说，丰田人本身才是造就世界上最大、最成功、最稳定公司的中心战略元素。 txt小说上传分享
保护你最有价值的财产（2）
人力资本新的重要性
当萧条袭来时我们想到的第一件事就是其对员工的影响。它在我们大脑里形成了一种直线思维模式：萧条……人们被解雇。不管那些像丰田一样的卓越的公司的表现和作法怎样，有时候一家公司确实无法避免需要削减工人数量。也许是公司在经济好的时候管理不善，但是要给通用汽车讲述丰田公司的那一系列美德不再有任何意义，因为通用几十年来的管理方式意味着它如今就是无法像丰田那样做。或许这场萧条真的抹杀了公司的业务，或许业务仍然又小又弱，不管出于什么样的理由，现实是有时候裁员确实是无法避免的。
但是最好的公司和最好的领导者会在衰退期间用更宽广的视野看待他们的员工。他们避免条件反射式的回应，可能因为他们已经变得成熟或者这是他们自己公司的传统。当停下来检视今天的环境时，他们发现充满了机遇……去用早该使用的方式行事，去提升员工素质，去提高员工忠诚度和工作动力，去建立企业文化。最好的公司会作为更好的工作场所、更强的优秀人才的磁铁、所处行业中更可怕的竞争对手而走出这场萧条。
危险之处在于，由于经济和商业成功的本质自大萧条以来发生了巨大的变化，大多数商界领导者会以错误的人事处理方法回应这次萧条。请记住，波及世界大多数地区的，已经过了25年……也主要是企业已经更换了两代或三代管理者。在这期间，商业最大的变化，无疑是人力资本已成为世界经济的基础。25年前，我们所处的还是一个以制造业为基础的世界，这意味着有形资产是管理者们需要担心的最昂贵的资产。虽然那时每个管理者口中都提到人的重要性，但是资本设备还是处于世界经济的中心，经济的产出主要还是有形的东西。
现实的情况是，当今的商界领导者们不得不把握最后的机遇向今天这样大的萧条做出回应。每个领导者都想要好员工，而员工的作用是让机器运转。
我们都知道情况发生了多么深刻的变化，但是当在严重的萧条中面对人事决策时，许多管理者都遵从了从工业时代起就被激发出的古老本能。从理智上来说，他们一定知道这是个崭新的世界。财务结果表明，长期以来，企业正以更少的有形资产生产更多的财富。到20世纪90年代末，根据大概只提供给美联储主席职位的所有者不明的珍藏数据，格林斯潘因此下结论说，美国的国民生产总值还没有50年前多，但是它的真实价值是那时的五倍。人的作用不再是让机器运转，相反，如今机器的作用是适应人的能力。
接下来的挑战是要根据现状管理企业，这比看起来要困难得多。大多数公司还是无法做得很好，但是这次萧条向它们提供了一个赶上它们早该赶上的进度的绝佳机会。
一个开发和培训的绝好时机
最根本的是要更加积极地管理员工的开发和评价。这些做法那些“点头虫”们也都会同意，但是由于文化惯性，大多数公司都没有这样做。大多数员工一直是自己为自己的发展负责，并且只要与企业相处尚可，这一惯例就很难改变。同样，大多数公司的员工评价……如果它们有的话，也是罕见、僵化和肤浅的，并被劳工双方所惧怕。要改变这一根深蒂固的模式，没有一些外部刺激是绝不容易做到的。 电子书 分享网站
保护你最有价值的财产（3）
现在有了外部刺激，它提供的好处就比我们起先意识到的要多。一场深重的金融危机不可否认地是对改变企业运作方式的鞭策。公司即将更加重视员工开发的声明可能比在其他环境下更为人所接受、更能被认真对待。更重要的是，这可能会激起一些人的热情，但我们一定要保持头脑清醒：在许多公司，对员工开发和评价较强烈的关注会被人冷笑着视为解雇许多人的前奏，这些公司需要花很长时间去解决信任问题。但是在一个较大的萧条时期，当就业能力成为人们关注的首要问题时，员工们会很高兴听到自己将受到比以前更加体贴和更为认真的开发，这是可能的。
开发并不就意味着培训课和研讨会。许多公司对员工开发最有价值的改进采用的是一些简单得多的方式：老板和员工进行一系列开诚布公的谈话，这些谈话专门针对如何能让员工做得更好、如何制订一些努力的目标和达到目标的计划。这种方法很自由，也很有效……它几乎使每个人都表现得更好。在一次不同以往任何时候的萧条时期，每个人都有强大的驱动力去让员工开发变得有用。
这一系统另一重要的组成部分就是频繁和严格的员工评价。�