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这一系统另一重要的组成部分就是频繁和严格的员工评价。同样，这也不需要任何成本。在当今的环境下，双方都从未有这样强的动力去严肃地对待这一过程……评估员是因为明白他最终可能必须就这个员工是走是留做出决定，而员工也知道同样的事情。
这不是萧条时期的管理，这仅仅就是管理。在一些优秀的公司……例如宝洁、诺基亚、麦肯锡……这是日常工作中一个根深蒂固的部分。对其他大多数公司来说，巨大的机会就是利用这次危机的强度将这一过程长期地嵌入企业生活中去。
这是一个开始，随着那些基本作法的展开，任何组织都会获得极大的帮助。你还可以走得更远。在这次萧条期间，许多公司削减了在更加正式的培训和开发上的花费，至少在最近10年内是削减得最厉害的。这是种经典的模式：当时局艰难时，公司立即削减旅行、娱乐、广告、培训和开发的费用。但是对于今天所面临的前所未有的艰难时局来说，削减最后一类的费用是起不到任何作用的。不仅因为企业比以往任何时候都更依赖于人力资本，而且你最有价值的员工……特别是最优秀的年轻员工……需要他们的雇主开发他们。也许你需要放弃一些员工，但你肯定是想放弃那些最没有价值的，而不是最有价值的（这是我们马上要关注的主题）。你最优秀的员工可能是对持续不断的正规培训和开发最心存感激的员工。世界上最强和最受人尊敬的公司之一的强生公司的首席执行官比尔·韦尔登认为，目前公司一项重要的工作就是“让员工认识到我们准备继续向他们以及对他们的开发投资。”
此外，继续提供适合新环境的培训能帮助公司在衰退时期获得竞争优势。毕竟，在这个变化着的世界上，你的许多员工面临的要求可能也在不断变化。如果员工得到了就如何应对不断变化的市场的培训，那么整个企业都将受益。例如特灵，一家供暖、通风和空调设备的大制造商，报告说，他们为培训重新定位，以帮助公司销售和营销人员如何为客户提供更多的服务和提高交叉营售的业绩，而不是削减培训费用。每家公司都可以用相似的方式调整策略。 电子书 分享网站
保护你最有价值的财产（4）
他们永远不会忘记你现在所做的
更广泛地说，经济衰退是一个使公司成为员工心目中的英雄的巨大机会。目光短浅的公司不会这样想，他们认为每一位被雇佣的人都会对在这些日子有份工作而感恩戴德，所以为什么还要付出额外的努力去取悦他们而自寻烦忧呢？好公司却知道这样做是有理由的。任何重大事件都会激起相关的反应，相对于这场萧条的反应就是用以保护工人的工会会员和政府规章制度的增加。在经过了几十年的下降之后，美国工会会员的数量在2008年开始增加，这是对疲软经济的一个明显反应。现在我们可以尽情讨论工会大量的优缺点，但是我不知道哪个纯粹的非工会公司会真心希望自己的雇员全都加入工会。现在尤其要确保让员工们觉得不需要加入工会。这是世界上一些最成功、最稳定、最受人尊敬（和非工会）的公司，比如联邦快递、丰田、迪斯尼经历萧条时所坚持的，而这样的做法从几十年前就开始了。
即使工会对你的企业不是个问题，这一信条也同样适用，而且它在所有关于萧条时期的管理信条中实际上是其中最重要的一条。这次衰退可能会持续很长一段时间，但它终会结束，当它结束的时候，每个人……不仅仅是雇员，还包括顾客、供应商、投资商和监管者……都会记住你在黑暗的那些日子里是如何表现的。现在可能你最好的员工都没有别的地方可去，但是他们不会忘记在有了缺陷的时候，他们的雇主向自己展示了一个什么样的公司，如果他们不喜欢这里，一旦时局好转他们会第一个补好缺口然后离开。这实际上是从过去的萧条中得出的经典模式：当优秀工人看到自己的同事被恶劣地对待，他们就会尽自己所能快点离开。合益咨询公司为《财富》杂志的年度调查进行了一项名为“最受尊敬的公司”的广泛研究，发现这些公司为让他们“最有驱动力和最重要的员工”安心而付出了格外多的努力，这些也是他们要重点保留、重视和招聘的员工。
并不是所有的公司都如此明智，这也就为一些公司提供了另一个机遇：从虐待员工的公司中盗取出色的员工。我曾见到几个从表现最好的公司来的人力资源总监，几乎所有人都说他们已经这样做了或正打算做。这是很诱人的，但是也必须慎重。你需要全面合理的、有竞争力的情报以知道谁是真正最优秀的员工，而且确定他们是否真的受到了虐待，或者只是每次在面对稍好的待遇时就想换工作，这是很重要的。假设你已做完了预先的准备工作，现在就是在你的企业里储存最有价值财产的难得时机。
聪明地支付薪水
如果你能提供给优秀的人力资本一个有吸引力而又不会挑起现有雇员骚动的薪水待遇，那么你起码是要给优秀员工这样的薪水待遇的。萧条时期的员工待遇是个敏感的话题，但公司的机会就在于聪明地支付薪水，特别是因为它在好光景的时候被扭曲变形了。
萧条时期最根本的支付问题就是如何分散员工的痛苦。没有什么简单的答案能应用于每一个人，最佳答案在很大程度上取决于公司的文化和环境。举例来说，我曾与一家大型的、成功的工业集团人力资源总监谈话，他告诉我他所在公司所有的高层管理者将统一减薪30％。我问他是否担心竞争者会乘虚而入偷走一些最优秀的员工，他的答案很令我惊讶：“我们很关心人才的流失，但是我们觉得高层的模范带头作用比起失去一些关键人物对员工来说是更加重要的信息。”他的公司雇佣了数以万计的工人，其中许多人被解雇了。他是对的，让员工们看到高层正在感受着相同的痛苦是很有价值的。但是考虑到他的工厂里高级管理人才的重要性，我不确定这家公司是否作出了正确的选择。
保护你最有价值的财产（5）
相比之下，分享痛苦的方法在那些有着坚不可摧的关注员工的企业文化和终身雇佣制或其他类似制度的公司里是行之有效的。看看著名的纽可钢铁公司和林肯电气。一旦艰难时局来临，他们便立即取消所有经理的津贴和奖金；如果那还不够，管理者们将被减薪；如果还是不够，每个人一周的工作时间将减少，相应的工资也将减少，所有这一切都是为了保住工作。这些公司并未提供行业内最高的待遇，但是人们争先恐后地想去那里工作，因为他们喜欢其文化并欣赏这种安全感。
再思考一下处于另一个极端的华尔街的公司。它们其中一些有着浓厚的以员工为重点的企业文化，特别是高盛公司，但是其他许多公司只关心一件事：今年挣到的美元。在一个钱是唯一谈论主题的环境中，当雇主们想要吸引或留住优秀员工的时候，他们就没有任何可供选择的余地。摩根斯坦利从花旗集团购买了美邦经纪公司的多数股权，为了留住最优秀的经纪人，可能需要付给每人数百万的留任奖金。这一举动可能让人不安地想到摩根斯坦利已接受了美国政府数十亿的帮助，而且像所有这样的公司一样，摩根斯坦利会为其支付行为遭到严厉的谴责。但由于它处于一种钱就是一切的企业文化中，而留住最优秀的经纪人又很重要，因此该公司也实在是觉得没有别的任何选择。
但重要的是，每个公司都可以以这次衰退为动力让它们的支付行为变得正确。例如，在金融危机中华尔街的公司遭到的普遍批评是它们的支付方案带来了更大的风险，如果高风险的赌注获得了回报，高管们会获得很大收益，反之，如果有较高的留任薪水，他们也不会有什么损失。对此，摩根斯坦利修改了其奖金制度，每年的奖金在接下来三年内支付，而不是一次付清；如果员工表现不好，一部分奖金可以被取消。现在正是华尔街利用这个绝好方法的时候了，它绝不是新的，因为一些工业企业已经用了许多年了。例如在迪尔公司，激励是基于经济利润的，该措施包含了资本成本，任何给定年份里的奖金都分四年支付；同样，如果表现不佳，一部分奖金就被取消。这一系统在经济周期的任何阶段都奏效，在萧条期间尤其有帮助。迪尔公司备受尊敬的首席执行官罗伯特·雷恩告诉我他喜欢这一方法，因为“它鼓励长期思维”……将衰退仅仅看做更大的一幅图画中的一部分……“特别不鼓励做任何会使奖金被取消的事。”
聪明的支付作*在困难时期帮助公司稳定。联邦快递公司的创始人和总裁弗雷德·史密斯说，“我们管理层所有职员的薪水都在很大程度上与公司绩效挂钩。第一级别的管理人员有15％或20％的薪水与业绩挂钩，我这个级别是90％，所以很明显，随着经济衰退，很多收入都消失了。”
正确地支付绝不会很容易就做到。公司的目标在转变；测量个人业绩的方法总是很难完善；计算回报绩效的公式几乎总是被当做游戏。尽管如此，在经济衰退时期精炼所有这些因素尤为有价值。最重要的是，你是在为真正想要的进行支付吗？在经济低迷时期你可能比以前更需要全新的思维……如果像大多数公司一样，你在为避免犯错的人们支付薪水，那么你很幸运。留住你最优秀的人才很重要吗？如果你平均地分配了萧条带来的痛苦……让企业里的明星和寄生虫接受同样的牺牲……你可能就麻烦了。