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开放与封闭（4）
克雷格·希尔弗斯坦（Craig Silverstein）是1998年被两位创始人录用的雇员，他后来说，如果公司的成立提前两年，或者一年，都注定要失败。1998年以前，Web一直都很小，小到任何搜索方法都足够用，与网页相匹配的网站单子短到完全可以很轻易地就扫描下来。但到1998年，Web一下子就多起来了，对搜索引擎的强烈需求也在这时候出现，人们不单单希望它能与搜索词语在文本上完全匹配，而且要求同所有包含该词语的网页都能匹配。希尔弗斯坦说，它还必须能“辨别出哪些结果是好的，哪些结果是不那么好的”。
谷歌公司之所以能够提供搜索服务，是因为它有可以进入Web网页的“蜘蛛”，这是一种能够通过系统进入Web的软件，它将搜集后的Web网页立即进行检索和分析，随时准备好当有访问者键入搜索要求时进行匹配。（谷歌软件之所以能有如此高的速度，乃是因为它并不是在收到搜索请求之后才临时到全世界的网站上去检索的，而是在此前就早已检查了这些网站的网页，并将它们收集起来，存储在谷歌的服务器里。）在“蜘蛛”软件还是以相当简单的形式编写成的时候（谷歌的最初版本就是如此），它会给爬过的网站带来很多问题。在有些情况下，如在带宽不足的时候，谷歌“蜘蛛”的到访会让网络出现拥堵，使网站无法访问。它还会将网站冻结，拒绝所有的到访者。这让谷歌受到网站所有者的厌恶，他们中的有些人还曾经给布林和佩奇发邮件或打电话，表达他们的愤怒和反感。
混乱状态已经过去了，内置于谷歌“蜘蛛”中的代码有了改进，使它缩短了在每个网站停留的时间，进而降低了导致被访系统崩溃的危险###。与此同时，网站的所有者也习惯了自动化软件程序的来访，理解了“蜘蛛”的访问反过来也可以将他们的网站带到搜索引擎中，有助于吸引人前来造访。
Web起初的设计者们一致同意，Web网站的所有者们能够使用一段代码提示“蜘蛛”或任何其他类型的“机器人”软件的来访都是不受欢迎的。谷歌应该感到庆幸的是，在网站的所有者还未根据这一倾向阻止谷歌“蜘蛛”造访之前，Web就已经壮大起来了。谷歌的搜索结果的意义在于，它尽最大可能在网页范围内进行了广泛的搜索。这些搜索结果为谷歌对相关内容进行排行提供了可靠的计算依据，同时将它认为最权威的网页放在排行表的顶端。
为了评估任一具体网页的权威###，谷歌的软件必须在它所链接的所有网页的数据库中进行查找，记下哪些网站同那个页面有实质###的链接，然后做出推荐。这只不过是刚刚开始。对要做出推荐的网站必须仔细检查，以便决定这个推荐是加以重视还是归为一般甚或完全忽略。软件再回到链接的数据库，看看是谁推荐了哪些网站，那些网站是何时发现的，然后再去看看是谁推荐了那些网站……如此往复不已。这个过程是回溯###的、递归式循环的。检查由谁指向谁可以看作一个无尽的过程，但是一连串的计算将萃取出Web网上的每一个网页的相对权威###的精华，它是用从1到10的数字来表现的，表示某一网页在其他网站的编辑看来其权威###如何，是否值得推荐给他人。谷歌将这个数字称为网页级别（PageRank，其中Page在形式上又是指拉里·佩奇（Larry Page），是他研发了最初的公式，但他的姓氏使得这个词即使在其来源不为读者所知时仍具有明确的意味）。PageRank不是第一个被用于Web结构分析的系统——康奈尔大学的计算机科学家乔恩·克莱伯格于20世纪90年代中期在IBM的阿尔马登研究中心的工作一般都被认为是该领域的一个里程碑——但PageRank却是第一个走出实验室的研究成果。 。 想看书来
开放与封闭（5）
通过几乎没有穷尽的链接搜索和交互参照，PageRank倚赖着从整个Web中找到的所有链接的数据库，反对来，PageRank也要求谷歌的爬虫能够透过一个开放的生态系统自由地进行排列。谷歌可以利用链接中已经包含的判断能力，而不必购买使用权，因为Web遵循开放###。甚至只要有少数具有较高级别的、被认为拥有高度权威###的网站所有者排斥谷歌的“蜘蛛”——或者要求按比例获得谷歌因检索他们的网站而得到的收益——那么谷歌现有的运行能力也会终止。
20世纪90年代出现的将出版信息放在Web上的开放模式并没有立刻为围墙花园这一封闭模式带来灭顶之灾。电子邮件和Web的新用户并不急于走出他们的互联网服务提供商仔细修整的园子以外去冒险。这对正在和意欲在专属网络中开设商店的未来租户进行谈判的服务提供商产生了相当大的影响。在网上最受追捧的房地产无非是美国在线（AOL）门禁之内的屏幕空间，这就是美国在线在同未来的商业租户进行谈判时强调得最为充分的事实。
美国在线被公认为在线信息的守门人，而它守护的地方正是其会员认为最方便进入的通道。它的园内面积有限，只不过是Web网络面积中的一小部分，但这一点似乎并没有使它的会员感到困扰。前微软经理、现谷歌经理维克·刚铎（Vic Gundotra）曾就视窗系统应用于美国在线发表过一段评论：“在微软，我们的观点是，如果围墙花园足够大，那么它与完全开放的场所就没有什么区别了。”
当美国在线的客户寻求比拨号服务更快的互联网服务并纷纷转向电缆或DSL宽带服务时，他们也开始看到了美国在线的信息服务的局限###，2001年之后，美国在线的会员人数开始减少，在美国，其会员人数从2800万人下降到了2007年底的930万人。在失去会员的过程中，美国在线的管理层认识到，它高筑的围墙使它未能完成从依靠订户收入向主要依靠广告收入的机制转换。2005年，广告销售经理麦克尔·凯利（Michael Kelly）被指定负责美国在线的全部网络资产，他抱怨道：“我的最大问题就是围墙花园。世界上的人看不见我们每天制造的好东西。”2005年下半年，美国在线终于开始向外部世界移动，它宣布与谷歌结成战略伙伴。翌年，美国在线终于推倒了自己花园的围墙。
美国在线封闭网络的开放似乎标志着一个时代的结束。但是残存的封闭花园的一些小堡垒还在为订户提供来源单一的信息内容，并且这些信息随处可见，但它们也相继承认以广告为基础的向所有访问者开放的商务模式具有更大的吸力。《纽约时报》的网站进行过为期一年的“付费围墙”试验，它把这些“围墙”砌在专栏作家的周围，但到2007年，这些围墙就全部拆除了。《华尔街日报》的网站是最后一个有哨兵把守的、只有订户才能进入的大型村落。
与此同时，开放式网络模式似乎已取得了圆满成功，但Facebook宣称，它这个封闭模式的网站仍旧运行正常——的确非常正常。2007年，它已一跃成为美国第二大社交网站，10月份的会员人数已超过4200万，只有Myspace比它更大，在2006年就有了1亿以上的活跃用户，曾一度引起轰动。当Facebook的会员登入系统时，他们的在线交流和活动是与外界隔开的。在Facebook注册的会员越多，他们在这个安逸却封闭的范围里停留的时间也就越多；由于谷歌“蜘蛛”只能在公开网站里搜索信息，无法接触到他们，所以它的信息库中供人们检索的信息的积累也就越慢。
开放与封闭（6）
谷歌没有对2007年年初Facebook会员人数的陡然增长做出反应。谷歌自己的社交网络Orkut （这个名称来自谷歌一名工程师的名字Orkut Büyükk·kten）也一直停留在谷歌的核心服务和重点业务之外。这个网站开办于2004年1月，经过口口相传式的宣传与推广，已经取得了相当的进展。它在巴西和印度受到了普遍的欢迎，但在美国还不行。谷歌也从来没有认真关注过它。但是，2007年5月Facebook的迅速壮大使谷歌感受到了强烈的刺激。几乎是一夜之间，Facebook就变成了能与开放网站叫板的有自给自足能力的网站，它所做的只不过是委托外部的软件研发机构制造可以在Facebook系统中运行的应用软件，并以灵活的回报策略使软件提供商得到满足：他们将应用软件所带来的广告收益全数分给软件公司。这些公司迅速接受了这项馈赠。
只不过一眨眼功夫，Facebook就变成了一个微型的Web宇宙——躲在高墙之后，与谷歌不相往来。随着Facebook在外来软件的装备下日益完善，它的会员就更没有要离开这个网站的理由了。这种发展态势使人们又重新相信这句话：“如果围墙花园足够大，那它与开放世界就无任何区别。”
在谷歌眼里，Facebook所创造的欣欣向荣的封闭世界比MySpace的成长更加令人焦虑：后者的围墙还有些洞眼，可容谷歌的“蜘蛛”进入。谷歌曾与MySpace的母公司福克斯互动媒体（Fox Interactive Media）签署过一个独家广告代理协议，所以MySpace的成长对谷歌来说也是有益处的。但Facebook却没有同任何搜索引擎签署类似的广告合同，与此同时，在其成长过程中也未曾建立起任何广告系统。在它的对手看来，Facebook的自给自足的世界是对Web与生俱来的开放和信息自由流通的伦理的破坏，巨型公关企业爱德曼（Edelman）公司（MySpace就是它的客户）高级管理人员史蒂夫·鲁贝尔在个人博客中曾对Facebook有过抱怨：“Facebook对广大的网络世界没做过任何回报。大批材料塞进去，却没见东西出来。Facebook内发生的全都留在了Facebook里边。”
谷歌应该怎样回应总体###的社交网络现象？又应该怎样回应Facebook这一特殊对象？公司的“三驾马车”并不明确，但他们都知道这是一个十分迫切的问题。2007年6月，即Facebook将软件开发商请进去后不久，谷歌指定由公司应用小组的三名负责人——乔·克劳斯（Joe Kraus）、格雷厄姆·斯宾塞（Graham Spencer）和大卫·格拉泽（D###id Glazer）成立一个内部班子，对下述问题寻求答案：针对“社交”（“社交网站”的新简称）谷歌应该怎么办？
第一步是招募成员。这也不必招聘新职员——分布在谷歌各个部门的人才相当充足，他们都在以各种不同的方式从事项目研究和开发，也一定会对谷歌掌握社交网络的主动权有所贡献。克劳斯和另外两名小组负责人不能强行调动这些人的工作——只能一个个去说服他们，“这需要一个销售过程。”克劳斯说。他从最高级别的主管人员那里得到了一份打印出来的电子邮件，他们授权他可以在“社交”研发团体中印发交流。他挥舞着这张纸片在谷歌的各部门之间进行他的销售访问：“我确实需要你的帮助，而你的团队也需要调整方向，因为——你已经看到——这封信，是比我们高三个级别的人发来的，信上说这是每一个人都应该关注的项目。”大多数人最初的反应都只是耸耸肩而已。谷歌的人在外面都显得步调一致，在开发新市场时雷厉风行，目标集中。但在内部却是一个个自治团队的联邦，员工们一个个都争强好胜，对于拒绝一同工作的伙伴和公司的当务之急毫不在乎。
开放与封闭（7）
一旦从事社交网络创办工作的团队正式组建——并且能够保证办公室空间，当然这必须赶走另一个团队——这就提出了一个问题，是否应该尝试一下让Orkut在美国也获得成功？是保留这个网站的原名，还是注册一个新品牌并重组网站？人们对保留Orkut的原名毫无热情，但有一些人主张谷歌应该引进一个属于自己的新的社交网站。但克劳斯对此却并不热情，他说：“眼下的市场上难道还需要再增加一个新的社交网站吗？”但在团队的另一个成员的劝说下，他几乎要改变意见，那个人争辩道：“看，社交网站是一个仅凭三种传播媒介就能聚集起成千上万用户的网站——它有电子邮件，它有网上即时通信服务，它有社交网络。你怎么能真的相信你就不用去开办一个新的社交网站了呢？”
克劳斯的立场最终还是占了上风，他认为，谷歌不应试图提倡用户去创造一种新品牌的特###，而应该努力使所有的谷歌服务内容和手段更加社会化，也就是让每个人与自己朋友的网络都连接起来。与开办一家新的社交网站相比，这种观点实际上已经放弃了主动者的雄心壮志。过了不久，团队决定不应满足于对现有的服务做无关痛痒的改动，他们再次改动了行
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