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经过这次调研，我们发现经过25年的改革开放后，全国整体的出口格局，与老牌的出口国家如美国、德国和日本的情况是非常相似的，就是少数的企业占据了绝大部分的出口份额。以规模来看，这些企业大部分都是中小企业，但却是中小企业中最优秀的；他们处于金字塔比较高端的位置，并和位于最顶端的数量更少的大企业一起贡献了这些国家出口总额中的大部分。中小企业 群体的这个概念实在太广泛了，应该对这个群体再进行细分。因为比例占少数的最优秀和最具发展潜力的中小企业，与其他中小企业之间的区别真的非常之大，可能是因为在中国成立公司太简单太容易了，但能够运作得好又是另外一回事。
良莠不齐的企业混杂让优质制造商很不舒服，优质买家投诉不断
在2003年的时候，我们的发展还是比较顺利的，同时也已经启动了香港的上市项目，但对客户群体设定门槛还是不太敢做，大家觉得暂时也不适合有太大的变化，一切为了稳定发展，这确实有点无奈，真的有人在江湖身不由己的感觉！不过还好的地方是，相对而言，我们之前一直都有相关服务优质客户的想法和思路，所以当时大部分客户的实力也是非常好的，只是还存在对小部分客户没有进行把关，这导致了少数良莠不齐的小作坊、专做冒牌的山寨厂，还有各种实力参差的贸易公司充斥其间。这样，一方面让一些优秀的中国制造商客户感觉到同处这样鱼龙混杂的企业群体中很不舒服，他们认为自己的品牌形象被严重影响了；另一方面，国际市场上出现了对我们部分客户的产品仿冒行为进行投诉甚至起诉的事件。这些事件也一直在困扰着我们；更可怕的就是，一些优秀国际买家对我们的客户实力产生了质疑和投诉，觉得浪费了他们很多时间和人力成本，以及很多更宝贵的机会成本。我们的压力在一天天地增大！但重新制定客户定位的最佳时机好像还没有到来。 。 想看书来
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（3）
出现困难，转机也随之出现，借势确立取舍有道的战略定位
机会终于出现。在2000年前的网络泡沫时代，我们错过了最佳的融资时间。在2002年的时候，作为国内首家具有相当盈利能力的B2B平台，我们也想到要在香港上市；但当时我们的管理层实在太年轻，高管基本上都在25~28岁之间，所以我们听取了当时香港本土比较大的一家上市保荐商的建议，在当年下半年，花100多万元的年薪，空降了一位有世界知名跨国公司高管背景、同时也有多年成功管理经验的CEO。在2003年下半年，我们又陆续引进了几位有着同样闪光背景的职业经理人。因为我的角色特殊，也为了不影响新CEO的工作，我听取了新CEO的意见，并开始逐步停止一般的日常管理工作，甚至所有的经理例会都不再参加。当时我们的策略做了一些调整，从整体来看有点接近于其他普通电子商务平台的客户定位：各种类型的企业都覆盖到，行业范围也扩充了，战线拉大了，各项支出也在不断加大。到2004年6月，我们的资金基本上已经撑不住了，之前本来就不多的原始资金积累也用完了，上市计划被迫推迟，原来空降的高管开始辞职，公司随之也出现了很大的变动。内部，很多同事信心不足，特别是一些新进员工；外部，各种流言满天飞，说公司就快要倒闭了。
应对：第一，我们当时稳住了大部分的中层主管，包括2002年之前的年轻高管，主要就是那些一毕业就加入环球市场集团并逐渐成长起来的骨干，他们对公司的感情深厚，互相之间配合默契，非常熟悉业务，并且大都是一直推动公司各个不同阶段发展的非常聪明的年轻人。这次经历使我们更加感觉到，我们之前大力进行内部人才培养的重要性，一个能够正常通过内部造血的系统才是比较健康的。当然，有时从外部聘请内部缺乏的职业经理人也是必要的，况且他们进入公司后也是可以继续培养和成长的。从中长期来看，内部培养人才的成本其实是比较低的，在自家成长的人才相对更有向心力，更有归属感，更愿意和公司同舟共济、一起成长，人才与公司相互间都会心存感激。而通过长期的合作所建立起的信任和默契，将在关键时刻爆发出无穷的威力。
同时，我们还有个建议，就是一定要打造一个属于自家公司管理风格的团队，注重团队间的“化学反应”。有些人能力很强，但他们不属于你的团队，勉强为之，对双方都不利；有些人性格与你有所不同，看问题的角度也不同，但却可以和你以及其他成员形成特别的互补氛围。什么叫适合的人，其实没有一成不变的标准，得靠自己去衡量，而且这往往是动态的。
第二，推出了一些应急方案和创新服务。在不影响客户服务质量的前提下全线收缩开支，包括大部分人员只收取80％的工资，而几位主要的高管则不拿工资，同时，我们还向外借了一笔资金投入公司的运作。接着，我们加大了在海外向买家的曝光宣传力度，期间推出了一项轰动业界的创新参展方式：在全球最大的一些展览会上，我们改变以往业界惯例拿标准展位的方式，转变为拿一两个（2×16）平方米的长廊式展位。我们把一些新产品图片像画廊一样展示出来，这有点像大型的广告牌，这样和买家接触的面就广了很多。因为我们不是推广某一家公司的产品，也没有产品实物，我们推广的是代表所有客户的环球市场集团网站本身。此举让买家留下了深刻的印象，而且更吸引了他们在展会过后继续通过我们的网站寻找供应商。这样的方式也让别人看到公司的形象时觉得很有气势，让中国的客户觉得：环球市场集团具有持续提升海外推广力度的实力，以及具备长远发展规划的决心。
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（4）
在这里我们再一次感受到创新的重要性。世界上没有任何一项创新是可以让公司的优势长期保持的。所以，持续的创新将是公司长盛不衰的基础，而能够基于长期的独特的战略定位系统进行的创新，成效将会更大，竞争对手也难以模仿，别人只能学其皮毛，或东施效颦。当然，在创新的过程中，我们也要冷静地考虑一些实际问题。例如，步步高的董事长段永平有一次向我提到：“在推出一项新措施的时候，一定要分析‘为什么会实施之前的方法，之前是为了解决什么问题’，不考虑清楚的话，那很有可能又掉进各种问题的不断循环中，而且很多新主管往往倾向于推翻以前的做法。”
第三，收缩战线，定位中高端客户。这时候，我们觉得进行优质客户定位的时机已经来临，于是把能够通过GMC标准的制造商定义为我们的目标客户群体，从而逐步确定了我们以服务高端客户为核心的战略定位。通过GMC建立一个优质的买卖群体；同时还向市场传达出一个信号，就是环球市场集团宁愿暂时有钱不赚，也要打造一个专业的优秀供应商群体品牌，吸引更多优秀的买家，为长远的发展打好基础。此举吸引了大部分优质买家的赞许，包括GE、Home Depot等真正懂采购的专业买家，也吸引了众多优秀厂家的认同，包括美的、格兰仕、TCL、志高等真正懂出口的厂家。
我们放弃了为那些还未真正具备国际市场竞争力的供应商提供服务，而把公司所有的精力都集中于那些能达到GMC标准的优质制造商身上，并以GMC为纽带，由高端的客户定位，引发出与之相匹配的一系列区别于其他所有B2B同行的战略定位，包括服务定位、买家定位、品牌定位以及人才定位等等，组成一个环环相扣、系统的战略链条，不断提高竞争壁垒。
随着各项措施的不断推出，从2005年开始，环球市场集团逐渐从困境和阴影中走出来，员工和客户的信心反倒比原来增强了。到了8月份，我们第一轮的投资者、一家美国纳斯达克的上市公司闻风找到了环球市场集团，并于10月决定投资。不过好事多磨，在这个过程中，由于各种因素，导致资金的到位时间比预期有所推迟，但最终于2006年10月份，资金还是顺利到位了。
现在回想起来，几年前公司经历的这段挫折经历，我觉得自己应该负最大的责任，毕竟这一系列的决策都是因我而起，而且我觉得当年我们所聘请的那几位职业经理人的管理能力都不错。
但是，我们当时的资金实力毕竟有限，维持不了上市的资金投入以及战线太大的扩充，而上市时间一拖就支持不住了。但是，在这个过程中我们也是有很多收获的。例如，我们近距离地接触了一些跨国公司规范的管理方式，公司的财务运作和法律规范也更与国际化接轨了。这次经历，让我们在每发展一步的时候都会更加谨慎，包括预算控制、各类人才进入的时机、扩充的步伐等等；而且，这也更坚定了我们要把主要的精力和资源，专注于我们的战略定位，专注于建立我们独特的并作为一个体系呈现的核心竞争优势上来。
稳健经营，人才为本
经历了这些过程后，现在环球市场集团的财务运作反而更加稳健了。另外，过程中我也获得了一个充裕的时间，可以让自己对全球各地的华人学生有很深入而广泛的接触，也对各种类型的人才有更深刻的理解。在2003年底到2004年初，我们为了准备公司未来的人才储备，在全球总共50所大学展开了巡回招聘活动。我的时间比较充裕，而且我一直也喜欢做人才的工作，所以这个项目由我特别负责。我们海外的目标大学都是国际上比较有影响力的，且华人学生也比较多。在海外巡回招聘的过程中，我总共面试了1000多名中国留学生和小部分海外学生。当时我在哈佛大学和斯坦福大学还进行了关于中国发展机会的演讲，当然也包含对环球市场集团发展机会的介绍。在整个过程中，我们就众多博士、硕士（包括MBA）们提出的各式问题，甚至是尖锐的难题展开讨论。在面试和激烈的讨论过程中，我们得到了很多天才学生从不同角度对公司发展的良好建议，并从中得到启发。从整体来看，这次招聘为我们打下了很好的人才网络基础，在全球的人际关系网更广更深了；甚至我们后来在国际上进行融资的时候，有一些当时认识的学生已进入了国际资本领域，这为我们之后的成功融资提供了很多关键性的帮助。同时，在认识到很多留学生的优势以后，我们也更加懂得去发掘国内人才的各种优势，这让我们的人才观更开放了。顺便提一下，在整个全球的巡回招聘活动中，我们总共花了不到10万元人民币，因为海外各大学提供的招聘场地，包括在哈佛大学、斯坦福大学演讲的场地都是免费的。 。 想看书来
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（5）
另外还有一个重要收获，就是我已经适应了减少参与日常管理工作的方式，所以从2005年开始，我把公司主要的管理工作基本上交由几位高管负责，他们在各自不同的领域都比我更有经验、更有能力。同时，我们启动了员工持股计划。如今发现，更多依赖整个团队的管理，能更充分地发挥所有同事的积极性，调动起所有同事的责任心，公司的业绩反倒更好了，大家的干劲也更足了，凝聚力也更强了。而我，也可以把精力更集中地放在公司战略发展方向的把握上，以及我最喜欢的人才体系的建立上，逐步构建一个涉及各个职级的接班人培养系统。可以说，公司因此又上了一个台阶。
调节好身心是敬业的一种体现
题外话：通过和众多中国企业家接触，我发现很多企业家艰苦奋斗的创业经历真的很不容易，其实自己在创业过程中也经历了不少。所以在这里，我特别想给大家一些建议，就是要懂得排解烦恼，释放压力！ 我觉得成功及健康的四要素是饮食、休息、心情和运动！这是保持持久的精力和冲劲的要诀。很多企业家的理想很高，给自己压力太大，不注意调节，其实那